• le finalità della valutazione;
• i piani di valutazione;
• il metodo e gli strumenti di valutazione;
• gli attori e il processo di valutazione;
• il raccordo tra la valutazione ed il sistema retributivo.

La definizione di una metodologia per la valutazione delle prestazioni dirigenziali non può prescindere dalla considerazione delle caratteristiche dello specifico contesto applicativo. Numerose sono, infatti, le esperienze di semplice trasferimento di tecniche evolute e maturate in altri ambiti che si sono rivelate inefficaci, proprio perché non in sintonia con le peculiarità ed il grado di sviluppo dell'organizzazione.

Almeno quattro paiono, ai nostri fini, i fattori di contesto rilevanti da considerare:

1. la natura peculiare dell'attività dell'Ente e la fase di transizione in atto verso un ruolo più orientato a funzioni di programmazione e coordinamento; ciò ha comportato, tra l’altro, un percorso di revisione/adeguamento modello organizzativo tradizionale;
2. l'evoluzione in atto (a partire dal Dlgs 29/93 e che trova conferma nel recente Dlgs 80/98) nella ridefinizione delle responsabilità politiche e dirigenziali, in una logica di riconoscimento di maggiore autonomia e responsabilità sui risultati ai Dirigenti, la quale presuppone tuttavia un rafforzamento e una sofisticazione sul piano tecnico della funzione di indirizzo;
3. la scarsa esperienza/tradizione sul piano degli strumenti di valutazione delle prestazioni dirigenziali (e dei connessi sistemi incentivanti), tale da rendere l'Ente un ambito a debole cultura valutativa (situazione nella quale, di norma, si tendono a sovrastimare i rischi insiti nei processi valutativi e a sottovalutarne per contro le potenzialità);
4. il non ancora completo sviluppo, poiché iniziato solo recentemente, di strumenti di gestione idonei da un lato a dare effettiva concretezza all'autonomia dirigenziale sul piano gestionale e dall'altro a fornire adeguato supporto tecnico-informativo ai processi di valutazione (si pensi ai sistemi di programmazione, alle tecniche di rilevazione e controllo sui risultati, all'introduzione di logiche di budgeting, all'adeguamento del sistema informativo, ecc.).

Si intende cioè evidenziare il fatto che ci si trova di fronte ad un contesto al tempo stesso caratterizzato:

• da significativi percorsi, in essere e prospettabili, di trasformazione sia sul piano strategico che organizzativo-gestionale;
• con un patrimonio di cultura, strumenti e tecniche di gestione inevitabilmente più in linea con una concezione tradizionale di intervento che non con le sfide di cambiamento da sostenere nel prossimo futuro.

Il sistema di valutazione delle prestazioni dirigenziali può, in tale contesto, rappresentare un'importante leva di rinnovamento dell'organizzazione, a condizione che lo stesso riesca a combinare una decisa valenza/portata innovativa con la capacità di tenere conto dell'effettiva percorribilità delle soluzioni tecniche rispetto allo specifiche caratteristiche dell'ambito di riferimento.

Si è detto nel paragrafo precedente dell'esigenza di ricercare un metodo in linea con il grado di evoluzione e le prospettive di trasformazione del contesto applicativo.

Dietro questa impostazione vi è ,evidentemente, la convinzione che l'introduzione di una metodologia strutturata di valutazione delle prestazioni dei Dirigenti della Provincia non debba essere concepita quale semplice adempimento normativo e contrattuale, ma si ponga piuttosto quale importante occasione di crescita dell'organizzazione e dei ruoli dirigenziali.

La valutazione delle prestazioni dei dirigenti deve quindi assumere natura di strumento finalizzato:

• al riorientamento dei ruoli direzionali (creazione di una nuova consapevolezza di ruolo, interiorizzazione della logica della responsabilità sul risultato, accettazione di maggiori gradi di incertezza e flessibilità, ecc.) e della cultura organizzativa consolidata (venir meno di eccessivi garantismi, superamento della logica dell'egualitarismo, creazione di uno "spirito di squadra", orientamento prevalente ai destinatari delle prestazioni, ecc.);
• alla crescita professionale dei dirigenti, attraverso una progressiva integrazione delle competenze e delle capacità tradizionalmente detenute con le competenze e le capacità (soprattutto di ordine gestionale) necessarie ad esercitare un nuovo ruolo nell'ambito di un'organizzazione in significativa trasformazione;
• ad una chiara responsabilizzazione dei dirigenti in merito a obiettivi da conseguire chiaramente esplicitati (e manutenuti nel periodo), tali da consentire tra l'altro un effettivo chiarimento del rapporto con il vertice politico dell'Amministrazione;
• alla promozione ed al sostegno del processo di cambiamento strategico-organizzativo, attraverso una opportuna valorizzazione dei "fattori chiave" necessari ad alimentare i percorsi di trasformazione (leadership, capacità di motivazione del personale, investimento sulla riqualificazione delle professionalità, capacità di promuovere e diffondere innovazioni, ecc.).

Non appartiene a questo approccio l'idea dei sistemi di valutazione delle prestazioni dirigenziali come momento della "resa dei conti", ovvero a prevalente caratterizzazione negativa e punitiva; né riduttivamente la questione può essere ricondotta alla distribuzione di incentivi monetari, anche se un collegamento con il sistema retributivo (che, tra l'altro, si auspica quantitativamente più significativo in prospettiva) deve essere ricercato.

Nella concezione sopra delineata, infatti, l'interesse maggiore all'attivazione del sistema di valutazione delle prestazioni dovrebbe essere ricercato proprio nel dirigente, il quale potrebbe trovare in questo ambito un'importante occasione di valorizzazione del proprio ruolo, oltre che di riconoscimento dei meriti effettivi.

Sul piano tecnico il nodo di fondo è allora rappresentato dalla necessità di impostazione di un sistema di valutazione che al tempo stesso:

• sia in grado di esplicitare chiaramente a inizio periodo l'attesa dell'organizzazione verso il dirigente (quali risultati fondamentali devono essere perseguiti);
• consenta l'attivazione di un processo di valutazione "snello", ovvero tale da non ingenerare pesanti carichi amministrativi ai diversi soggetti in gioco;
• garantisca requisiti di chiarezza e trasparenza, tali da ancorare la valutazione alle prestazioni effettivamente rese e non a fattori di ordine personale, pur non inseguendo il "mito" di un'oggettività assoluta che mal si concilia con la componente decisionale di qualunque sistema di valutazione delle performance (in tal senso è importante la definizione del metodo, del processo e delle responsabilità di valutazione, più che un illusorio collegamento meccanicistico con semplici indicatori fisico-tecnici).

Semplicità, comprensibilità, gestibilità e trasparenza divengono quindi alcuni valori guida ai quali ispirare la progettazione del metodo, in contrapposizione ai rischi di sofisticazione tecnica fine a se stessa (e non in linea con le caratteristiche dell'organizzazione), burocratizzazione, eccessivo determinismo e ambiguità di responsabilità, che sembrano essere i principali limiti di alcune esperienze meno riuscite di attivazione di sistemi di valutazione delle prestazioni dei dirigenti pubblici nel contesto nazionale e internazionale.

E' implicita in questa concezione anche l'idea di un progressivo adattamento del metodo di valutazione, sia quale conseguenza dell'esperienza accumulata che a seguito della "maturazione"/trasformazione del contesto applicativo.

Una corretta valutazione delle prestazioni dirigenziali presuppone il chiarimento del profilo di dirigente ritenuto più rispondente da un lato all'evoluzione del quadro normativo generale e dall'altro alle prospettive di cambiamento dell'organizzazione.

Appare chiaro, all'interno del nuovo quadro normativo, il passaggio in atto verso il pieno riconoscimento di autonomia sul piano gestionale alle figure dirigenziali A ciò corrisponde una più diretta e precisa responsabilizzazione in merito alla realizzazione di programmi e al perseguimento di risultati, nonché una richiesta di contributi di natura propositiva e di supporto all'elaborazione degli indirizzi politici.

Se si combinano le indicazioni di carattere normativo con la trasformazione più generale dei ruoli dirigenziali in atto all'interno del settore pubblico, è allora possibile individuare alcune "dimensioni" qualificanti della funzione dirigenziale che il sistema di valutazione delle prestazioni dovrebbe in buona misura contribuire a promuovere e valorizzare:

• la capacità propositiva (intesa non solo nel senso, sopra richiamato di sostegno attivo alla formulazione degli indirizzi, ma più in generale riconducibile ad un orientamento attivo alla ricerca di nuove soluzioni rispetto ai problemi da gestire);
• la capacità gestionale (intesa nella ricerca di sempre migliori combinazioni tra risorse e risultati, finalizzata al perseguimento degli indirizzi elaborati dal vertice politico);
• la capacità di creare condizioni idonee allo sviluppo dell'organizzazione ed all'equilibrio di medio-lungo periodo (intesa nella continua ricerca di un bilanciamento tra le istanze di breve termine, la necessità di garantire risultati nell'immediato e la propensione all'investimento in risorse, sistemi di gestione, miglioramento delle professionalità tali da assicurare un'evoluzione dell'organizzazione in linea con le attese del contesto di riferimento);
• la tensione all'innovazione (intesa sia sul piano del superamento delle prassi consolidate di funzionamento, che del rinnovamento del "portafoglio" di funzioni e prestazioni, che dell'attivazione di nuovi sistemi di relazioni con gli interlocutori esterni, che del sostegno - più in generale- ai processi di cambiamento e di riorganizzazione dell'Amministrazione);
• il contributo al superamento di logiche settoriali ed all'affermazione di una logica unitaria nella gestione dell'Ente (inteso in chiave di orientamento all'integrazione tra i diversi livelli di responsabilità, apporto all'affermazione di uno "spirito di squadra" tra i dirigenti, sviluppo del senso di appartenenza all'organizzazione nell'insieme);
• il contributo all'orientamento dell'organizzazione verso i risultati ed i destinatari (interni o esterni) delle prestazioni (inteso in chiave di superamento della focalizzazione prevalente sugli aspetti procedurali e procedimentali, sostegno all'introduzione di meccanismi di responsabilizzazione sui risultati finali, riorientamento della cultura organizzativa consolidata, valorizzazione del ruolo dei destinatari).

Il C.C.N.L. per il periodo 1994-1997 ha introdotto esplicitamente la previsione di una quota di retribuzione riconducibile ai risultati conseguiti (nella duplice componente della retribuzione generale di risultato e del premio per la qualità della prestazione individuale riservato a non più del 20% dei dirigenti complessivamente in servizio).

I fattori di valutazione previsti dal contratto richiamano molti degli elementi in precedenza evidenziati:

• grado di conseguimento degli obiettivi;
• capacità di gestione delle risorse umane;
• capacità di far rispettare le regole senza indurre burocratismi;
• capacità dimostrata nel promuovere e gestire innovazioni tecnologiche e procedimentali;
• capacità dimostrata nell'assolvere ad attività di controllo, con particolare riguardo al controllo di gestione;
• qualità dell'apporto professionale specifico;
• contributo all'integrazione tra i diversi uffici e servizi e all'adattamento al contesto di intervento.

Al riguardo va precisato che, anche alla luce delle esperienze applicative maturate in altri contesti del settore pubblico in questi anni, il dettato contrattuale non va inteso in senso letterale e rigido, rappresentando piuttosto un fattore di orientamento per la costruzione di metodi e sistemi di valutazione che possono essere, con significativi gradi di libertà, modellati e personalizzati all'interno delle singole amministrazioni.

Si intende cioè affermare che a partire dall'elenco dei fattori previsti dal contratto è possibile costruire un sistema di valutazione ad hoc, la cui qualità risulta essere fortemente dipendente dall'impostazione complessiva del metodo e del processo, più che da una semplice trasposizione tout-court di quanto previsto dal contratto di lavoro vigente.

Si ritiene quindi importante che l'impostazione del metodo non risulti troppo ripiegata sul quadro contrattuale vigente, ma si presti piuttosto ad applicazioni efficaci anche al variare di quest'ultimo.

Costituiscono oggetto del sistema di valutazione:

• le prestazioni
• dei singoli dirigenti
• nell’esercizio delle funzioni connesse al ruolo assunto nell’ambito dell’organizzazione

Non costituiscono oggetto del sistema di valutazione:

• le caratteristiche personali e le opinioni dei singoli dirigenti

La valutazione della prestazione dirigenziale avviene su due piani fondamentali:

• il grado di raggiungimento di obiettivi individuali predeterminati;
• l’adeguatezza del comportamento organizzativo rispetto a aree e fattori espressivi di capacità dirigenziali critiche.

La valutazione sul piano degli obiettivi richiede una formulazione a priori degli stessi e la contestuale identificazione di parametri ed indicatori idonei a determinare a consuntivo il grado di raggiungimento di ciascun obiettivo (risultato). Gli obiettivi vengono definiti in stretto raccordo con il processo generale di programmazione dell’ente.

La valutazione sul piano dei fattori di prestazione avviene in relazione a sei aree predeterminate, comuni a tutti i dirigenti. Per sua stessa natura, questo secondo piano presuppone una valutazione molto meno deterministica e automatica – quindi più qualitativa - rispetto a quanto visto per la parte sugli obiettivi.

Le modalità di collegamento tra valutazione e incentivazione monetaria sono ispirate dai seguenti principi:

• il sistema di valutazione non ha come finalità esclusiva né principale quella di permettere la determinazione degli incentivi individuali previsti contrattualmente. Lo scopo primario del sistema di valutazione è infatti quello di sostenere la cultura e la logica operativa di lavoro per obiettivi innescando processi di miglioramento organizzativo;
• in considerazione della sua naturale attitudine a fornire riscontri relativi alla prestazione dei singoli dirigenti, gli esiti del processo di valutazione possono essere, in ogni caso, convenientemente utilizzati per determinare l’accesso agli incentivi;
• il collegamento tra esito della valutazione e accesso agli incentivi è diretto e automatico.

Il metodo predisposto prevede la traduzione della prestazione dirigenziale in un punteggio. Il punteggio massimo ottenibile da un dirigente è convenzionalmente fissato in 100 punti dei quali:

• 50 riconducibili alla parte di valutazione su obiettivi
• 50 alla valutazione su aree e fattori di prestazione.

In generale, gli obiettivi rappresentano:

3. in grado di rappresentare nell'insieme gli aspetti più qualificanti della prestazione
4. concordati ad inizio periodo tra valutato e valutatore.

Sempre in linea generale, gli obiettivi devono essere:

• al tempo stesso "sfidanti" e realistici
• definiti in modo chiaro e sintetico
• associati ad indicatori di verifica quali-quantitativi da concordare a inizio periodo.

La valutazione su obiettivi presuppone un efficace processo di elaborazione degli indirizzi politici al quale , peraltro, i dirigenti sono chiamati a fornire un contributo propositivo.

Rispetto alla specifica realtà dell'Ente, appare importante valorizzare l’importante sforzo compiuto sul piano della ridefinizione degli strumenti di programmazione strategica e gestionale (relazione previsionale e programmatica e PEG).

In tale prospettiva la valutazione su obiettivi può essere interpretata in chiave di grado di realizzazione dei Programmi e Progetti e, in via più analitica, dei correlati obiettivi di PEG

Sul piano tecnico, la valutazione su obiettivi viene effettuata attraverso l’apposita scheda (allegato 1) e secondo le modalità di seguito spiegate.

E’ innanzitutto necessario precisare che il percorso ideale delineato sopra, che prevede una formulazione a priori degli obiettivi e la contestuale identificazione di parametri e indicatori idonei a determinarne a consuntivo il grado di raggiungimento (risultato), appare oggettivamente non percorribile in relazione alla fase di attività dell'Ente in cui il Nucleo di Valutazione interviene. La data di insediamento del Nucleo consentirà di intervenire esclusivamente nella fase di consuntivo delle attività previste nel PEG del xxx, richiedendo ai Dirigenti solo ad attività pressoché concluse di tradurre gli obiettivi in risultati analitici e misurabili.

Se tutto questo, da un lato, può apparire una forzatura ed una distorsione rispetto al corretto percorso metodologico individuato, d’altro canto si giustifica pienamente con l’esigenza di avviare il processo di sperimentazione di una metodologia che, testata e affinata, potrà essere collegata nei tempi e nei modi ideali alle fasi della pianificazione delle attività dell'Ente xxx già a partire dall’approvazione del PEG relativo all’esercizio xxx.

La metodologia proposta assume quale unità fondamentale della valutazione del raggiungimento di obiettivi individuali predeterminati i programmi elencati nel PEG. E’ una scelta che si richiama a due esigenze fondamentali:

1. mantenere un collegamento chiaro e diretto con il PEG, documento fondamentale dell’attività di gestione dell’Ente;
2. utilizzare un’unità fondamentale per la valutazione costituita da un aggregato funzionale di attività che rinvii con chiarezza ad aree di intervento omogenee dell'Ente facilmente riconoscibili tanto dagli amministratori, che dagli utenti. Il programma sembra possedere caratteristiche idonee a individuare la capacità del Dirigente di conseguire risultati tangibili e comunicabili per aggregati significativi di attività in diretto collegamento con il PEG.

Si giustifica così la scelta di predisporre schede di analisi per programma (v. scheda A, rif. 1), a loro volta articolate internamente per progetti. La natura ampia del programma non consentirebbe, infatti, di procedere ad una misurazione diretta del risultato conseguito ed esige, pertanto, di scendere a maggiori livelli di analiticità rispetto ai fenomeni indagati.

Sullo sfondo di questa operazione troviamo l’intero dibattito, teorico e metodologico, relativo alla misurazione dei fenomeni sociali attraverso indicatori. Se supponiamo di voler misurare la qualità di un servizio e il concetto di qualità (X) si colloca ad un livello di generalità tale da non prestarsi ad orientare direttamente alcuna procedura di misurazione, il primo passo consiste dunque nel ripristinare la complessità del molteplice "compresa e ridotta" nel concetto X, percorrendo a ritroso il percorso di astrazione, individuando le dimensioni analitiche di X e stabilendo rapporti di connessione semantica tra il concetto e le sue dimensioni , che assumono in questo modo lo status di indicatori. I concetti - indicatori del concetto generale X - possono essere operazionalizzati, trasformati in variabili e così misurati. In virtù del rapporto di indicazione semantica stabilito in precedenza, anche X viene - seppure indirettamente - misurato.

Allorché si decide di rappresentare un oggetto attraverso indicatori non deve comunque mancare la consapevolezza che una certa parte delle relazioni che strutturano e individuano il fenomeno in questione, e con esse una certa parte del senso stesso del fenomeno, non sarà indagata, o non sarà conosciuta, o non sarà scientificamente controllata nei suoi intrecci causali con il fenomeno globale, o potrà essere oggetto di parziali distorsioni nella misura ottenuta.

Per questo motivo si è optato per mediare attraverso i progetti la misurazione della prestazione relativa ai programmi, ritenendo – in sintesi – che i progetti possano con buona approssimazione rappresentare dimensioni significative di quel concetto più complesso che è costituito dal programma (v. scheda A, rif. 2).

E’ peraltro necessario un’ulteriore passaggio per consentire di arrivare a veri e propri processi di misurazione. Per questo motivo, in relazione ad ogni progetto sono riportati nella scheda i principali risultati attesi indicati nel PEG, dati dalla descrizione dei principali obiettivi operativi del progetto di (v. scheda A, rif. 3). Va precisato che si tratta di alcuni selezionati obiettivi, e non di una sistematica elencazione. La principale caratteristica dei risultati attesi è precisamente data dalla loro misurabilità, che può essere espressa a tre diversi livelli di approfondimento:

1. risultati attesi - risultati raggiunti: il primo livello "logico" e di massima sintesi, richiede di attestare se il risultato è stato completamente, parzialmente o per nulla raggiunto (v. scheda A, rif. 4). Si tratta della misurazione minima ed obbligatoria: è esclusa l’impossibilità di formulare un giudizio sintetico sulla complessiva riuscita del progetto;
2. efficacia – efficienza del progetto: il secondo livello, più analitico e centrato sulle dimensioni dell’efficacia e dell’efficienza, richiede di specificare indicatori numerici, che saranno determinati e misurati autonomamente dal Dirigente (v. scheda A, rif. 5). Si tratta di un livello di misurazione opzionale, in quanto per alcune attività possono non esistere indicatori numerici plausibili idonei a misurare efficacia/efficienza dell’attività amministrativa; ciononostante, è fortemente auspicabile uno sforzo in direzione della formulazione di indicatori numerici;
3. rispetto dei tempi: il terzo livello, centrato sul rispetto dei tempi, focalizza l’attenzione sulla capacità di conseguire i risultati attesi entro le scadenze preventivate (v. scheda A, rif. 6). Si tratta di un livello di misurazione opzionale, in quanto possono esistere attività continuative, di routine o non subordinate a scadenze precisamente individuabili;

Appare così evidente che l’oggetto da misurare puntualmente (il progetto) viene osservato da più prospettive contemporaneamente, allo scopo di coglierne con maggiore precisione la complessità. Va evidenziato come per tutti e tre i livelli sia prevista la necessità/opportunità per il Dirigente di descrivere la cause degli scostamenti realizzatisi rispetto al quadro previsionale. Sono elementi descrittivi, ovviamente non misurabili, che possono però offrire un supporto prezioso per arrivare alla determinazione della misura sintetica del risultato di progetto.

Proprio perché non si ritiene la misurazione di oggetti sociali (come sono le attività amministrative) una "scienza esatta", la misura sintetica del risultato di progetto non scaturirà da una formulazione matematica che includa come variabili i tre diversi livelli di misurazione proposti. La misura sintetica del risultato di progetto prenderà avvio dai dati oggettivamente misurabili, ma ne integrerà le informazioni con le valutazioni conseguenti alla descrizione delle motivazioni degli scostamenti, formalizzando un giudizio articolato su tre livelli:

Non rimangono, ora, che due passaggi. Il primo consiste nel mostrare come possono essere collegate le misurazioni sintetiche di risultato di progetto al risultato di programma. Si ritiene accettabile per semplicità e immediatezza che il risultato di programma sia determinato dalla media aritmetica delle misure sintetiche dei risultati di progetto (Mis Prj) facenti parte di quel programma. Tale ipotesi postula che tutte i progetti abbiano identico "peso" sul risultato di programma. Un possibile incremento di precisione (ma anche di complessità) del sistema di misurazione potrebbe trovarsi individuando criteri di ponderazione del rapporto progetti/programmi, che – nella prima e sperimentale fase di applicazione del sistema – non pare consigliabile. Va, inoltre, richiamato che il risultato di programma sarà valutato puntualmente lungo una scala 0 – 50, a seguito dell’applicazione della formula riportata in tav. 2 (v. scheda B).

(Mis. Prj₁ + Mis. Prj₂ + Mis. Prj₃ + … + Mis. Prj_n)

Risultato di programma = --------------------------------------------------------------

n

Il secondo e ultimo passaggio mostra come, in conclusione, sia possibile passare dalla misurazione dei risultato di programma alla valutazione sintetica della prestazione del Dirigente. Nuovamente, si ritiene accettabile per semplicità e immediatezza che la valutazione sintetica della prestazione sia determinata dalla media aritmetica dei risultati di programma (Mis Prg) compresi nel PEG del Dirigente. Come già ipotizzato nel rapporto progetti/programmi, si postula che tutti i programmi abbiano identico "peso" nella valutazione sintetica del dirigente. Allo stesso modo, un possibile incremento di precisione del sistema di misurazione potrebbe essere raggiunto individuando criteri di ponderazione del rapporto programmi/valutazione sintetica, che non pare consigliabile nella prima e sperimentale fase di applicazione del sistema.

(Mis. Prg₁ + Mis. Prg₂ + Mis. Prg₃ + … + Mis. Prg_n)

Valutazione sintetica = -------------------------------------------------------------------

n

A partire dai risultati attesi relativi ai progetti, passando attraversi i programmi appartenenti al PEG del Dirigente, si giungerà così ad una valutazione sintetica delle prestazioni dirigenziali su obiettivi nell’anno di riferimento (v. schema 1). La valutazione sintetica della prestazione sarà, quindi, raffigurata da un valore numerico compreso in una scala 0 – 50, dove 0 corrisponderà ad una prestazione completamente insoddisfacente e 50 al massimo di soddisfazione possibile.

La scheda A contiene la tabella di calcolo tramite la quale si può pervenire alla valutazione sintetica della prestazione dirigenziale per la parte obiettivi.

Il secondo piano di valutazione prevede i seguenti elementi:

• sei aree di prestazione di riferimento
• l’articolazione di ciascuna area di prestazione in un numero variabile di fattori di prestazione.

Il metodo di valutazione si basa sui seguenti elementi:

• la valutazione viene effettuata a livello di area (quindi non a livello di singolo fattore);
• i fattori servono per esplicitare meglio il contenuto dell’area e a fornire elementi per una valutazione organica del contributo atteso;
• in fase di prima applicazione, si propone l’applicazione a tutti i dirigenti dell’ente di tutte le aree di valutazione previste; a regime il sistema può prevedere un diverso peso delle aree (a seconda delle specifiche caratteristiche della posizione dirigenziale presa in considerazione);
• gli elementi utili al fine di formulare la valutazione sono riconducibili:

1. ad un’autovalutazione del dirigente (attraverso l’elaborazione di una proposta motivata);
2. ad un confronto tra il Nucleo di valutazione e il Dirigente;
3. all’espressione di una valutazione finale da parte della Giunta, vista la proposta formulata dal Dirigente e sentito il Nucleo di valutazione.

Lo strumento per la valutazione su aree e fattori di prestazione è l’allegata scheda B, che viene di seguito descritta insieme al percorso analitico relativo al suo utilizzo.

Nell’ambito del confronto di valutazione iniziale, valutato e Nucleo di valutazione definiscono il significato delle aree e dei fattori di valutazione per la specifica prestazione attesa dal valutato. Ciò richiede:

1. di selezionare le aree che costituiranno elemento di valutazione (rif. 1);
2. di selezionare, all’interno delle aree, fattori di prestazione che possono meglio contribuire a specificare le attese di prestazione relative all’area (rif. 2)
3. di attribuire a ciascuna delle aree selezionate un peso percentuale corrispondente alla sua importanza relativa rispetto al totale della valutazione (rif. 3).

4. Di identificare eventuali indicatori quali-quantitativi per ciascuno dei fattori di valutazione individuati.

In occasione del colloquio di valutazione intermedio, Nucleo di valutazione e valutato fanno il punto sull’andamento della prestazione e concordano eventuali azioni per migliorarlo.

Il valutato predispone:

1. una proposta di valutazione sintetica (5) per ciascuna delle aree selezionate. Per la determinazione della valutazione il dirigente fa riferimento alla scala di valutazione prevista dal metodo (tav. 4)
2. uno schema riepilogativo delle motivazioni sottostanti la valutazione di cui al punto precedente. Per esplicitare le motivazioni (6), il dirigente può fare riferimento sia agli indicatori quali-quantitativi eventualmente individuati ad inizio periodo, sia ad informazioni integrative.

Il Nucleo di valutazione discute con il dirigente in merito alla proposta formulata, al fine di sottoporre alla Giunta tutti gli elementi utili per l’espressione della valutazione finale. La Giunta, alla luce dell’istruttoria condotta dal Nucleo di valutazione, e sulla base degli elementi in proprio possesso, esprime la valutazione finale (7). Contestualmente, viene calcolata la valutazione sintetica ponderata relativa all’area (8) ottenuta moltiplicando la valutazione (7) per il peso percentuale (3).

La valutazione sintetica sul piano relativo alle aree e fattori di prestazione (9) si ottiene come media aritmetica delle valutazioni ponderate delle singole aree (8).

La somma del punteggio effettivo finale ottenuto sulla parte obiettivi e del punteggio conseguito sulla parte delle aree e dei fattori di prestazione determina la valutazione finale complessiva alla quale è collegato l’accesso al sistema retributivo.

1. A partire dal quadro dei Programmi e dei Progetti individuati in sede di attività generale di programmazione dell’ente, il Dirigente predispone la scheda relativa agli obiettivi e ne discute in un incontro con il Nucleo di valutazione. Contestualmente vengono individuate le aree ed i fattori rilevanti per la valutazione dei comportamenti organizzativi.

2. A metà del periodo di valutazione viene effettuata una verifica intermedia tramite apposito confronto individuale tra il Nucleo di valutazione e il Dirigente. A questo stadio è possibile modificare gli obiettivi e/o i valori obiettivo dei parametri, ma solo per effetto di condizioni non preventivabili a priori – comprovate dal Dirigente - che rendono incongruo, non equo o non attuale il raggiungimento degli obiettivi inizialmente previsti.
3. Al termine del periodo viene effettuata l’istruttoria della valutazione finale- sempre in confronto diretto tra Nucleo di valutazione e Dirigente- nell’ambito della quale si determina il grado di raggiungimento degli obiettivi individuali. Ciò permette di ottenere il consuntivo del piano degli obiettivi individuali, che costituisce un valido punto di riferimento per la valutazione dell’attuazione degli indirizzi. Contestualmente viene effettuata l’istruttoria della valutazione sulle aree di prestazione.
4. Il Presidente, acquisita l’istruttoria e sentita la Giunta, definisce la valutazione sintetica finale, che determina l’accesso al sistema di incentivazione (vedi oltre).

Il collegamento con il sistema retributivo prevede:

• l’individuazione di tre fasce di punteggio;
• il collegamento della retribuzione di risultato alle fasce individuate, secondo quanto definito dalla tavola seguente

L’ammontare di X non può essere definito a priori, in quanto dipende:

• dall’ammontare del fondo per la retribuzione di risultato;
• dalla distribuzione dei dirigenti nelle tre fasce individuate.

In fase di avvio si propone far confluire le risorse relative alla retribuzione di risultato in un unico fondo, evitando di riservare il 50% della retribuzione ad una quota definita a monte (non superiore al 20% come prevede il contratto) di dirigenti.