Enterprise Resource Planning

Negli ultimi anni il mondo dell’informazione ha avuto una grande evolu­zione nelle medie e piccole aziende che hanno assistito a una progressiva ramificazione delle proprie relazioni commerciali in un ambito sempre più complesso e allargato. La globalizzazione dei mercati conduce l’impresa a operare in territori sempre più vasti e soggetti a concorrenza internazionale, deve poter produrre in stabilimenti diffusi su tutto il globo avendo relazioni con fornitori e clienti diversi, con aspettative diverse e mutevoli, siti in Paesi differenti. Per rispondere in modo tempestivo al mercato l’azienda si deve dotare di strumenti per la gestione della così detta impresa allargata o “indarica” [COMPW5], cioè estesa ai fornitori, ai fornitori dei fornitori, ai clienti, ai clienti dei clienti, in pratica l’azienda enuclea attività e processi dal suo interno per appoggiarli ad altre aziende o unità produttive controllate. L’impresa indarica crea, inoltre, sempre più spesso collaborazioni estemporanee ed estremamente fluide che necessitano di canali di comunicazione efficaci, multifunzionali, con tempi di attivazione strettissimi.

Inoltre la crescente competitività dei mercati necessita di migliori perfor­mance, di avere lead time inferiori (“il tempo lordo, comprendente attese, trasporti e tempi burocratici di evasione, necessario per l’approvvigionamento e/o la produzione”), di aumentare efficienza ed efficacia della propria azione sul mercato, le aziende hanno bisogno di efficienti sistemi di controllo e di pianificazione che rendano possibili una sincronizzazione ottimale di tutti i processi aziendali e della catena del valore.

Le tecnologie informatiche offrono oggi potenzialità che consentono alle aziende di controllare, pianificare e gestire in modo integrato tutte le attività, dalla produzione alla distribuzione, dalla progettazione alla logistica, dalle vendite alla pianificazione finanziaria, superando i tradizionali confini del sistema funzionale. Nel mercato delle applicazioni gestionali per il settore business rivolto alle imprese di qualsiasi dimensione, vi è la possibilità di utilizzare nuovi software in grado di integrare funzioni diverse e collegare le diverse aree operative della gestione aziendale secondo modalità finalizzate al controllo ed al monitoraggio continuo.

Per far fronte a queste inarrestabili tendenze i sistemi informatici più idonei e flessibili e con livelli di efficienza elevati sono gli Enterprise Resource Planning, moduli integrati fra loro che permettono l’integrazione di più funzioni aziendali quali: acquisti, magazzino, fatturazione fornitori e clienti, contabilità generale, oltre alla pianificazione, controllo ed avanzamento della produzione.

Il concetto base della filosofia degli E.R.P. è che il dato viene inserito una sola volta, gestito univocamente da tutto il sistema informativo; può di conse­guenza esser condiviso da tutte le funzioni aziendali. [ERPFAN]

Ad investire in sistemi E.R.P. sono soprattutto le aziende grandi e medio grandi: ciò è in gran parte dovuto al fatto che l'installazione di un prodotto di questo tipo comporta un impegno rilevante, soprattutto in termini economici, sia nella fase di implementazione (quasi sempre piuttosto lunga e complessa) che per quanto riguarda le modifiche organizzativo-strategiche ed eventualmente strut­turali del sistema informativo preesistente. Da un'analisi effettuata dalla IDC Italia [COMPW7], emerge che il settore industriale si confermerà, anche in proiezione, come trainante con riguardo agli investimenti in Information Technology: attualmente esso assorbe il 61% dell'intero fatturato e rappresenterà ancora il 57% nel 2000. Contemporaneamente si sta assistendo all'espansione di settori dove le applicazioni E.R.P. rappresentano una novità assoluta: la distribu­zione, la Pubblica Amministrazione, ma anche il settore finanziario e quello dei servizi.

Certamente questa quota rilevante è influenzata da alcuni fattori contingenti che hanno alimentato lo slancio: il problema del millenium BUG, l’adozione dell’Euro in Europa.

Sempre più il mercato delle soluzioni dedicate alla pianificazione aziendale si sta spostando dal mondo della grande azienda monolitica a quello della media e piccola impresa arricchendosi di alcune specifiche caratteristiche per permettere la gestione verticale di alcuni settori particolari quali quello automomotive, tessile, alimentare, petrolio e derivati.

Da notare come a livello globale questo mercato ammontava a circa 19 miliardi di dollari nel 1997, è cresciuto del 40% nel 1998 e manterrà presumibilmente una crescita media del 23% fino al 2003. [COMPW7]

Funzionamento di un E.R.P.

L’Enterprise Resouce Planning è un insieme di programmi o moduli, entro certi limiti personalizzabili, che permettono di gestire e controllare automatica­mente il funzionamento di una azienda nel suo complesso, dalla gestione finanziaria alla produzione, dalla movimentazione delle merci alla loro fornitura. [ERPFAN]

Le radici degli E.R.P. non sono ben identificabili, infatti si possono consi­derare come l’unificazione di due mondi diversi: il mondo finanziario, con gli applicativi gestionali, e il mondo della produzione, con i così detti pacchetti di M.R.P..

Negli anni 60 si é sviluppata una nuova tecnica, conosciuta come M.R.P. (Master Resource Planning), che consente la scomposizione della domanda del prodotto finale in più richieste di produzione e di fornitura, ottenuta dal M.P.S. (Master Production Scheduling), vedi paragrafo seguente.

L’M.R.P. si basa su una logica molto semplice, ma l'enorme massa di dati di cui necessita, rende tale sistema troppo ingombrante ed obsoleto nell’attuale contesto, ma soprattutto rende necessario il ricorso all’automazione.

Il M.R.P. ha dimostrato i seguenti benefici:

·         riduzione dell’attività del magazzino;

·         riduzione dei "lead times" di produzione e di consegna;

·         realizzazione di ordinazioni più realistiche;

·         aumento dell'efficenza produttiva.

Tuttavia, l'M.R.P. ha dimostrato il fondamentale limite rappresentato dall’assoluta mancanza di una visione integrata delle risorse dell'organizzazione.

Il sistema M.R.P. II, sviluppato negli anni ’80, rappresenta un metodo per la pianificazione, la programmazione ed il controllo di tutte le risorse aziendali disponibili che, attraverso l'impiego di tecnologie informatiche, consente la gestione dei flussi informativi e l'esecuzione in piena automatizzazione dei processi. E’ infatti composto da una serie di funzioni interconnesse (Sales and Operations Planning, Shop Floor Control, Master Production Planning, Material Requirements Planning, Capacity Requirement Planning) i risultati delle quali interagiscono, contribuendo al controllo incrociato delle stesse funzioni aziendali.

Le carenze del M.R.P. II e la necessità sempre crescente di integrare le nuove tecnologie hanno condotto allo sviluppo di soluzioni gestionali integrate (E.R.P.) al fine ultimo di integrare i fornitori ed i consumatori finali con l'ambiente azienda.

Le ragioni che stanno alla base del cambiamento rappresentato dall’affermarsi di soluzioni E.R.P. sono da ricercarsi nella volontà di perseguire strategie che mirino al miglioramento dell'efficienza, alla riduzione dei costi ed all'aumento della flessibilità.

Ne deriva, inevitabilmente, il passaggio da modelli gestionali basati sulle variabili quantità-prezzi-qualità, nei quali l'informatica è strumentale alle singole aree aziendali, a modelli che puntano maggiormente all'innovazione ed all'integra­zione, nei quali l'Information Technology (I.T.) assume un ruolo decisivo all'interno del sistema aziendale.

I sistemi tradizionali utilizzati sino a qualche anno fa, erano costruiti per trattare e gestire singole operazioni: quindi non erano in grado di colloquiare né con le altre funzioni all'interno dell'azienda né con altri sistemi presenti nelle altre sedi. Tale limite era dovuto sia al linguaggio di programmazione utilizzato (il COBOL) sia alla metodologia di programmazione rivolta ad analizzare e trattare singole funzioni.

I sistemi E.R.P. cessano di trattare le operazioni separatamente come attività stand-alone, considerandole parte dell'intero processo: tutti i dati generati dalle diverse applicazioni sono integrati in modo tale da esser usati per scopi multipli e dai diversi punti dell’organizzazione.

In quanto espressione dell'inseparabilità tra l'azienda e la tecnologia dell'informazione, non é possibile pensare ad un sistema E.R.P. senza una raffinata infrastruttura tecnologica. Tuttavia il continuo miglioramento nelle tecnologie informatiche, l'aumentata competitività dei server nei confronti dei mainframe e la drastica riduzione dei prezzi dell'hardware hanno reso possibile l’adozione di sistemi E.R.P. anche da parte di piccole organizzazioni.

La nuova era dei PC, l'avvento della tecnologia client-server e del Relational Data Base Management System (RDBMS) hanno notevolmente contribuito ed incentivato lo sviluppo dei sistemi E.R.P. che sfruttano il potere dell'architettura Three Tier Client Server. In un ambiente client-server, il server fornisce i dati, mantenendone l'integrità e la consistenza, elaborando le richieste dell'utente dai desktop. Il carico del data processing e la logica dell'applicazione é divisa tra il client ed il server. L'architettura a tre ordini aggiunge uno strato di mezzo incorporando tutta la logica di applicazione e distinguendo con appositi controlli di convalida i dati che non fanno parte dell'applicazione.

Un sistema E.R.P. non è solamente l'integrazione dei vari processi dell'organizzazione, ma è una filosofia di gestione dell'azienda basata sui seguenti fattori critici di successo:

·         flessibilità: capacità di adeguarsi ai mutevoli bisogni dell'azienda ;

·         omnicomprensività: capacità di fornire una soluzione gestionale per tutte le funzioni di business dell'organizzazione ;

·         adattabilità: sfruttamento di standard industriali per l'interfacciamento tra i vari computer, consentendo l'interoperabilità di applicazioni, dati ed interfacce utenti. (può esser sostenuto da diverse piattaforme hardware e da diversi sistemi operativi) ;

·         modularità: composto da pacchetti applicativi in grado di funzionare isolata­mente, senza alterare il sistema generale, e di colloquiare con altri modelli;

·         oltre l'impresa: si deve rivolgere all'intera catena del valore dell'impresa, superando qualsiasi forma di ostacolo e barriera tra l'impresa e il mondo esterno;

·         simulazione della realtà: è in grado di rappresentare sul desktop la realtà dei processi aziendali, individuando le responsabilità a coloro che controllano il sistema.

Analizzando l'evoluzione tecnologica del patrimonio hardware dell'azienda, si è registrata la netta tendenza a passare da sistemi centralizzati, basati su mainframe, a sistemi distribuiti aperti, basati su sistemi operativi UNIX-Linux o su AS/400, e da ambienti tradizionali dominati da linguaggi COBOL a quelli con database relazionali.

I sistemi E.R.P. devono svolgere quattro ruoli importanti:

·         supportare e favorire il ridisegno dei processi di business;

·         standardizzare le attività e normalizzare le prestazioni dei processi;

·         integrare le diverse unità organizzative che intervengono sui processi stessi;

·         contribuire al miglioramento continuo.

Ciò sta a significare che possono introdurre modifiche anche rilevanti negli assetti organizzativi delle imprese.

E’ dunque interessante valutare le modalità con cui questi software permet­tono di integrare effettivamente le attività ed i processi gestionali aziendali al fine di valutarne l'effettiva utilità in contesti organizzativi complessi e l'impatto in termini di qualità (efficienza, efficacia, motivazione del personale) sull'organizzazione.

Descriveremo di seguito i vari moduli e la loro logica di funzionamento

La produzione

Per capire bene come un E.R.P. gestisca la produzione bisogna prima intro­durre il concetto di Programmazione e Controllo di Produzione (P.C.P.).

La P.C.P. è una metodologia di governo dell’impresa basata sul concetto di pianificazione e controllo delle attività, con il compito di rendere disponibili le informazioni necessarie per:

·         Gestire in modo efficiente ed efficace il flusso dei materiali;

·         L’utilizzo di manodopera e macchinari;

·         Coordinare le attività interne con quelle dei fornitori;

·         Comunicare con i clienti per recuperare le necessità di mercato;

In pratica per permettere consegne rapide e puntuali, tenendo valori di giacenze entro limiti accettabili e con un’elevata utilizzazione di impianti, macchinari, manodopera, materiali.

La P.C.P. permette anche il raggiungimento di un Trade-off tra le varie funzioni aziendali che, spesso, sono in conflitto quali: R&S, commerciale, acquisti, amministrazione, produzione, personale.

La Programmazione e Controllo di Produzione, normalmente, è strutturata mediante la creazione di 5 livelli di programmazione differenziati per scopo, orizzonte di pianificazione, livello di dettaglio, frequenza di pianificazione tra di loro in continua aggiustamento reciproco.

Ad ogni livello occorre definire:

·         Che cosa, quanto, quando va prodotto;

·         La necessità di capacità produttiva, confrontata con quella disponibile;

·         Come possono essere risolte le differenze tra domanda e capacità.

Vediamo ora come si caratterizzano i vari livelli.

1.       Strategic Business Plan.

E’ l’obiettivo che l’azienda si prefigge di raggiungere come quantità da produrre, potere di mercato, qualità da ottenere. Ha un orizzonte di pianificazione di 3-5 anni a seconda del business.

2.       Production Plan (Piano Aggregato di Produzione)

E’ in termini aggregati, vale a dire non per prodotto ma per famiglie di prodotti (non quante Punto HGT ma quante Punto), l’obiettivo che la produzione deve realizzare se si vogliono soddisfare gli obiettivi dello S.B.P., naturalmente rispettando la disponibilità e i limiti di capacità produttiva, finanziari e di mercato. Ha un orizzonte di pianificazione di 1- 2 anni

3.       Master Production Schedule (Piano Principale di Produzione)

E’ il piano di ciò che realmente andrà prodotto, in quali quantità e quando. L’M.P.S. converte il P.P. in dettaglio, correggendo le previ­sioni anche a fronte del portafoglio ordini di acquisito, nei prodotti e per date richieste, in modo da avviare le attività della catena logistica, supporta contemporaneamente il mercato e le attività produttive, assicura che la domanda (ordini + previsioni) sia in accordo con la capacità produttiva interna e dei fornitori. Il calcolo utilizzato per gli approvvigionamenti è:

necessità  = domanda – disponibilità + scorte di sicurezza.

Ha un orizzonte di pianificazione che varia tra 1-6 mesi.

4.       Material Requirements Planning

E’ il livello di pianificazione tempificata dei fabbisogni con lo scopo di comunicare informazioni in merito a cosa, quanto, quando, produrre/acquistare, generando secondo la distinta base, l’inventario, la capacità produttiva e l’M.P.S., ordini nettificati, fasati nel tempo, livello per livello, all’ultimo momento. Svolge l'esplosione della domanda del prodotto finale, ottenuta dal M.P.S. per una specifica struttura del prodotto (presa dal “bill of material” o distinta base: il tipo ed il numero di componenti necessari per la realizzazione di un singolo prodotto complesso) in una dettagliata scheda di ordinazione, di acquisto o di produzione, prendendo in considerazione le consistenze presenti in magazzino.

Ha un orizzonte di pianificazione che secondo il business varia da 1 a 12 settimane.

5.   Production Activity Control (Programmazione Operativa)

Livello più basso dove si passa dalla pianificazione alla implemen­tazione di quanto pianificato. Rispetto al M.R.P. vi è un maggior livello di dettaglio arrivando a specificare esattamente i tempi d’inizio e di fine di ogni operazione su ogni macchina, tenendo conto della sua capacità produttiva e della ‘sequenziazione’ dei vari lotti. La visione temporale, a seconda del tipo di produzione, cambia da 1 a 30 giorni.

Possiamo così schematizzare l’ordine gerarchico tra i vari livelli:

Il seguente grafico invece riassume come i vari livelli di pianificazione si posizionano nei confronti dell’orizzonte di pianificazione e del livello di dettaglio dei piani. Il disegno è solo esplicativo non sono rispettate le proporzioni.

Questo metodo di procedere con il tempo è stato integrato con altri “livelli” paralleli e di supporto quali: Capacity Requirement Plannimg (per gestire la capacità produttiva scambiando dati con l’M.R.P.), Distribution Requirement Planning (per la programmazione della movimentazione dei prodotti e delle mate­rie prime), Forecastering Planning (per la gestione delle previsioni di vendita).

Il processo di programmazione e controllo di produzione fu di facile imple­mentazione su elaboratore, già negli anni sessanta si vendevano i primi pacchetti di M.R.P che da prima si occuparono solo dell’omonimo livello ed in seguito si estesero, come annunciato nel paragrafo precedente, coprendo tutto il ciclo di P.C.P..

I magazzini

In passato la gestione dei magazzini non era presa molto in considerazione dai pacchetti di M.R.P. II in quanto questi si limitavano a memorizzare la quantità di materiale a scorta, senza considerare la localizzazione fisica e le necessità logistiche di immagazzinamento.

Gli E.R.P. attuali dispongono di moduli Inventory molto sviluppati che permettono una gestione molto automatizzata dei magazzini.

I programmi dispongono di tutte le informazioni relativa alla conformazione dei magazzini e, secondo il tipo di merce ricevuta, consigliano una posizione di stoccaggio in base alla dimensione dell’item, della quantità ricevuta, della quantità che deve rimanere a scorta, e alla frequenza di aggiornamento.

Il concetto che il programma segue è logico, merci con rotazioni maggiori è bene che rimangano in posizioni veloci da raggiungere, materiale pesante e ingombrante deve rimanere in posizioni prossime al terreno, item sensibili a luce o a calore devono rimanere lontano dalle rispettive fonti, prodotti di elevato valore devono essere posizionati in particolari aree ad accesso limitato, e così via.

Naturalmente, come detto il software consiglia la posizione, che dovrà essere poi approvata o modificata dai magazzinieri, secondo particolari necessità che il programma non può prevedere.

La logistica

La logistica acquista sempre più importanza nelle compagnie che si affac­ciano sul mercato globale; gli E.R.P., naturalmente, possiedono applicazioni per tutte le attività comunemente svolte da questo ramo aziendale. Le principali funzioni coperte dai software sono: la gestione dei materiali, l’acquisizione e l’elaborazione degli ordini e la gestione dei trasporti.

La gestione dei materiali inizia dalla selezione dei fornitori di materie prime in base al costo totale di acquisizione, non solo utilizzando il prezzo più basso, ma la sommando ad esso il valore aggiunto da vari servizi come il trasporto, la flessi­bilità, la qualità della materia comprata. In secondo luogo accorpa le ordinazioni provenienti dai vari dipartimenti aziendali per ridurne costi fissi e variabili.

Un’altra funzionalità presente negli E.R.P. sovrintende all’elaborazione degli ordini dei clienti automatizzando il loro processo di data entry e tenendo traccia dello stato di avanzamento dell’ordine.

Di manifesta importanza la gestione dei trasporti che stabilisce, programma e monitorizza la consegna dei prodotti ai singoli clienti che possono essere effettuate sia tramite autocarri, sia mare, aria, treno oppure con una qualsiasi combinazione degli stessi

La gestione economico-finanziaria

I moduli di un E.R.P. che provvedono alla gestione economico-finanziaria dell’azienda sono molti, ognuno è adibito a un compito preciso. In primo luogo sovrintendono alla gestione del libro mastro, permettono la centralizzazione delle tabelle dei conti e dei bilanci finanziari evitando così discrepanze tra i giornali ed equivoci fra gli utenti..

Esistono moduli appositamente creati per la gestione del Conto creditori diversi e del Conto debitori diversi. Nel Conto debitori diversi si tiene traccia dei pagamenti dovuti all’azienda dai suoi clienti, in quello creditori diversi: si mettono in scadenza i pagamenti delle fatture a fornitori e distributori.

Fattore scottante, e tutto sommato non troppo considerato dalle aziende, sono le Immobilizzazioni. Gli E.R.P. amministrano i deprezzamenti e gli altri costi associati ai beni immobili come palazzi, proprietà, apparecchiature e macchinari. Altri moduli per il controllo dei costi analizzano le spese aziendali relative alle parti comuni, ai prodotti e agli ordini di produzione

Il compito principale di una azienda è quello di far circolare denaro; perciò i software hanno una buona Gestione della tesoreria; monitorizzano e analizzano i depositi bancari, le operazioni finanziarie e i rischi d’investimento.

Le risorse umane

Il ruolo della funzione Gestione delle Risorse Umane è, nell’impresa moderna che opera in un contesto fortemente competitivo, quello di pianificare e realizzare processi di sviluppo professionale coerenti con i processi di cambia­mento aziendali.

Alcuni E.R.P. sono dotati di funzionalità per la gestione del personale. Di seguito descriveremo alcune delle capacità di questi software.

Gli elementi di base per applicare l’automazione ai vari processi sono:

·         l’inventario delle risorse in azienda;

·         l’inventario dei processi e dei ruoli professionali collegati;

·         la rilevazione dei fabbisogni aziendali;

·         le previsioni di turnover esterno e interno;

·         le strategie aziendali;

Naturalmente per il corretto funzionamento si dovrà avere un inventario delle informazioni su ogni dipendente; quindi si immetterà nel sistema;

·         la mansione o il ruolo coperto;

·         la categoria e il livello contrattuale;

·         l’età e sesso;

·         l’anzianità di servizio;

·         altre mansioni/ruoli ricoperti in precedenza;

·         la localizzazione geografica;

·         la fascia di retribuzione;

·         le capacità potenziali;

·         il tipo di rapporto di lavoro (full time, tempo determinato, ecc.);

·         il curriculum scolastico e corsi di formazione.

Alcuni E.R.P. supportano efficacemente le fasi del processo di recluta­mento: dalla preselezione delle candidature alla selezione vera e propria, dall’offerta di lavoro all’accoglimento e inserimento; infine è possibile, dopo un periodo di tempo, il controllo sulla selezione effettuata.

La formazione in azienda è quell’attività programmata che permette o sollecita l’individuo ad evolvere, ponendolo in situazioni (offrendo idee, suggerimenti, stimoli, occasioni, incontri, sfide, ecc.) che possono ottenere come risultato un accrescimento delle sue competenze.

Dal punto di vista dell’azienda l’obiettivo di un programma di formazione è l’arricchimento delle conoscenze dei dipendenti, delle loro abilità e lo sviluppo dei loro atteggiamenti, in modo che la loro capacità a comprendere i problemi, affrontarli e risolverli, sia adeguata alle esigenze aziendali.

Per questi motivi la sua gestione efficiente della risorsa umana comporta un notevole vantaggio economico per la compagnia; dunque è abbastanza logico che i produttori di E.R.P. abbiano dei moduli adibiti all’automazione della pianifi­cazione della formazione. Le fasi aiutate dall’automazione del processo di formazione aziendale sono:

·         la progettazione;

·         il piano di intervento formativo;

·         la valutazione dei risultati della formazione;

·         i costi della formazione;

Gli E.R.P. in genere hanno programmi che gestiscono la contabilità e la preparazione degli assegni relativi agli stipendi degli impiegati, agli aumenti e ai bunus.

È possibile automatizzare anche altri processi di gestione del personale, come viaggi di lavoro e assegnazione dei periodi di ferie

Infine alcuni software permettono ai lavoratori di aggiornare i propri dati personali e l’assegnazione di benefit on-line, senza dover inviare moduli alla divisione risorse umane.

Supply chain

Con supply chain si intendono tutte le attività e le relazioni finalizzate a fornire al cliente finale i beni da questi richiesti o desiderati. [BRAC]

Nella supply chain intervengono una serie di attori ognuno dei quali aggiunge valore al bene in transito, ma anche tempi, costi, e rigidità operative.

Vediamone una semplice schematizzazione:

Notiamo che dal componente originario al consumatore sono presenti vari attori, ognuno dei quali ha propri criteri di gestione, il proprio sistema infor­mativo, le proprie regole di pianificazione e schedulazione, i propri obiettivi. Naturalmente tutti questi elementi sono in contrasto tra attore e attore, per sincro­nizzazione, finalità, svolgimenti; il risultato è scontato dal consumatore, il quale paga un valore probabilmente più alto rispetto al valore vero, ma sicuramente determinato da una serie di costi da inefficienza.

Per superare queste situazioni e fornire al consumatore beni e servizi al valore “vero” occorre mettere in atto un coordinamento stretto tra vari attori coinvolti, in ottica di partnership. Questo modo di correlarsi implica che:

·         Siano allineati gli obiettivi di business; vengano ridisegnati i processi interni di business;

·         Sia concordato un allineamento dei sistemi informativi; sia in termini di hardware che di software;

·         Siano definiti i criteri informativi e tecnologici di sincronizzazione delle operazioni;

·         Sia automatizzato al massimo il flusso dei beni, delle informazioni e del denaro lungo la catena logistica con l’obiettivo di vedere aumentare efficienza ed efficacia.

·         I vantaggi che offrono gli E.R.P. alla supply chain possono essere così sinte­tizzati:

·         Adozione di processi standardizzati, largamente diffusi nelle prassi operative in quanto efficienti ed efficaci

·         Integrazione tra aree aziendali: finanza, controllo, acquisti, produzione ecc.…

·         Interfacciamento alle varie tecnologie di comunicazione presenti sul mercato.

La singola azienda inserita nella catena del valore ne ricava vari vantaggi:

·         Chiusura del ciclo, richiesta di acquisto, ricevimento merce, contabilità altamente o totalmente automatizzata con riduzione di costi e tempi;

·         Riduzione della carta circolante da ufficio a ufficio per lo svolgimento dei vari adempimenti di competenza;

·         Visibilità immediata sia sintetica che globale della situazione dell’ordinato attivo e passivo e dei conseguenti flussi di cassa;

·         Velocità di comunicazione verso attori esterni.

A livello dell’intera supply chain, con il coinvolgimento di tutti gli attori, i principali vantaggi sono:

·         Velocità di comunicazione dei fabbisogni, con conseguenti valutazioni di convenienza alla ripianificazione;

·         Possibilità di inserire i fabbisogni direttamente nel sistema di pianifica­zione della produzione o di gestione dei magazzini del partner;

·         Riduzione dei costi del processo di preparazione degli ordini e di notifica fabbisogni, ripetuto in ogni attore coinvolto;

·         Possibilità di scambiare le pianificazioni con i partner, arrivando anche alle schedulazioni concertate e sincronizzate;

·         Tracciabilità delle informazioni lungo la Information Chain (la catena dell’informazione);

·         Velocità di risposta a eventi manifestatisi lungo la catena, con possibilità di ripianificare gli interscambi;

·         Ottimizzazione nella programmazione dei trasporti, su base certa e anticipata.

Per godere di questi vantaggi occorre però che i vari attori dispongano di politiche di coordinamento, di reciproca visibilità, di approccio al mercato, formato dei dati, semantica degli stessi, sincronizzazione degli eventi. Occorre cioè che le aziende prendano atto che un certo modo di utilizzare l’Information Tecnology contribuisce all’efficienza ed efficacia dei processi.

La situazione ideale di ottimizzazione si avrebbe se tutti i partner della catena avessero lo stesso E.R.P.. Infatti, nella maggioranza dei casi, questi prevedono scambi diretti tra installazioni geograficamente distribuite, senza problemi di formato dei dati.

L’implementazione di un E.R.P.: cosa si aspettano le aziende?

Sono decine di migliaia le aziende che hanno implementato un pacchetto E.R.P., ma è difficile valutare quali sono stati i benefici reali apportati. [COMPW3]

Per valutarli con precisione la Deloitte Consulting ha svolto un’inchiesta interpellando un campione di aziende di dimensione medio e medio-grandi verificando attese, risultati e opinioni sull’installazione e messa a regime del nuovo strumento aziendale.

Si può notare dal grafico a pagina seguente, che confronta le attese ed i risultati ottenuti delle aziende interpellate, che l’implementazione dei sistemi comporta miglioramenti superiori alle attese in alcune aree quali la logistica (Procurement, Trasporti), la produzione (Gestione ordini/lead time, Rispetto scadenze di consegna, Aumenti di produttività), la contabilità (Ciclo finanziario), aree per le quali è nato e si è sviluppato l’E.R.P.; mentre in altre aree, dove l’apporto umano è più importante, vi è stato un miglioramento minore delle aspettative.

Dall’indagine risulta quindi che l’obiettivo veramente mancante nell’implementazione dei sistemi E.R.P. è il cambiamento delle persone. Per portare l’integrazione s’introducono squilibri tra i carichi di lavoro dei singoli utenti, in quanto si vede la messa in opera del progetto E.R.P. solo come un progetto IT non come un rinnovamento di tutta l’azienda, dal top management al singolo operatore di macchina; inoltre, anche gli utilizzatori diretti pensano di lavorare ancora alla vecchia maniera; fanno ancora transazioni, ma che hanno impatto su tutto il processo aziendale. Questo non è ancora chiaro nella mente di molti utenti, ma anche di molti responsabili di aree funzionali, anche dopo aver iniziato la fase operativa.

Il mercato Mondiale degli E.R.P.

Nel mondo esistono moltissimi produttori di E.R.P. ma sono pochi quelli in grado di essere considerati mondiali.

Il più grande produttore di E.R.P. al mondo, secondo un’indagine di Advanced Manufacturing Research (Tabella 1) è la tedesca SAP che con il suo prodotto R/3 è il leader di mercato per fatturato e per numero di aziende clienti.

R/3 è un prodotto molto flessibile e articolato ma per costi, tempi e difficoltà di implementazione è adatto alle sole aziende di grandi o grandissime dimensioni.

 Secondo per fatturato troviamo Oracle con il suo prodotto Oracle solution. L’azienda americana, forte della diffusione mondiale del proprio database e di applicazioni che lo utilizzano, è entrata nel mondo delle grandi aziende di prepotenza. Questo è l’unico prodotto tra i grandi che integra moduli di business intelligence. Da notare come Questo E.R.P. sia diffusissimo negli Stati Uniti e nel Canada mentre in Europa è stato accolto con una certa freddezza.

Più adatti ad aziende di dimensioni medie troviamo JDEdwards, BaaN, SSA, JBA di origine rispettivamente statunitense, olandese, americana, inglese. Per tutti i grandi produttori il mercato dell’indotto automobilistico rappresenta una quota rilevante del fatturato.

Ponendo particolare attenzione al produttore di software JBA, è utile rile­vare che buona parte del suo fatturato è basata sulla vendita del proprio E.R.P. ad aziende che operano in alcuni settori particolari per i quali System 21, il prodotto della casa inglese, dispone di alcune verticalizzazioni. Nel mercato del tessile e dell’abbigliamento, nel 1997, l’E.R.P. di J.B.A è risultato il più venduto al mondo, in quello alimentare e delle bevande lo si trova in seconda posizione, mentre nel mercato dell’indotto automobilistico occupa la terza posizione.

Il mercato europeo degli E.R.P.

Il mercato Europeo non si discosta di molto per attori e per risultati da quello mondiale.

Secondo una ricerca effettuata da dalla società inglese ITEuropa (grafico 2) [ITEUR], il mercato europeo nel 1998 degli E.R.P. ha avuto una forte crescita ma non così grande come si aspettavano gli analisti. I maggiori produttori hanno avuto problemi a vendere i propri sistemi alle piccole e medie aziende, hanno così assistito ad un’attenuazione della crescita nella vendita di licenze.

Il leader di mercato rimane sempre R/3 di SAP che rafforza la sua supre­mazia sugli altri produttori, ottenendo un fatturato pari a quasi il 40% di quello totale. Guardando le vendite degli altri E.R.P. vendor nota come esse dispongano di quote di mercato molto simili, variabili tra il 5% e 8%. Le variazioni nel fattu­rato ottenute dai vari produttori differiscono molto; probabilmente tale differenza segue la capacità dei singoli produttori di aprirsi al mercato delle aziende medio-piccole.

Il mercato italiano degli E.R.P.

Tra il 1996 e il 1998 vi è stata una forte crescita sia nel mercato del software sia in quello dei servizi. [SOLGE1]

Il mercato del software ha conosciuto un forte incremento: 4600 miliardi nel 1996, 4900 nel 1997 fino a 5300 nel 1998, mentre i servizi sono cresciuti da 6822 a 7365 fino a 8150 miliardi.

Le applicazioni emergenti vedono in testa l’E.R.P., con un tasso di crescita pari al 90%. Le vendite, partite da 503 miliardi nel 1997, sono lievitate a 706 miliardi nel 1999 e nel 2000 e 2001, secondo le previsioni, si attestano rispettivamente, intorno a 831 e 979 miliardi. Se si considerano i volumi di vendita, l’E.R.P. ha una percentuale del 45% nel 1997 rispetto ad altre applicazioni come il data warehouse (18%), il knowledge management (1%)o i call centre (15%). Se si analizzano, invece, i settori in cui l’E.R.P. è maggior­mente utilizzato, come evidenziato dal grafico 3.

Il primato spetta al comparto industriale con valori sempre in aumento; da 223 miliardi nel 1997 si è passati a 260 nel 1998. Nel 2000 si prospetta un ulte­riore balzo in avanti a 344 miliardi e nel 2001 a 395 miliardi. Un considerevole incremento si è registrato anche nella distribuzione, in cui l’impiego dei sistemi E.R.P. dal 1997 al 1999 è più che raddoppiato e si formulano rosee previsioni per gli anni a venire. In costante espansione anche il mercato dei servizi e della finanza. Nella pubblica amministrazione, invece, l’E.R.P. stenta a decollare.

In definitiva quest’anno saranno investiti nel nostro paese oltre 420 miliardi di lire in soluzioni E.R.P. ma con una previsione di un calo delle vendite tra i nuovi clienti, prevedendo quindi che tra il 2000 e il 2002 le vendite di nuove installazioni raggiungeranno solo 50 miliardi di Lire.

L’Italia si presenta come un mercato molto frammentato anche perché in questo settore, più che in altri, il servizio è quasi più importante del prodotto, vale a dire che il canale e la rete di vendita e assistenza fanno la differenza. Ed è anche per questo che i produttori di E.R.P. offrono servizi professionali come parte integrante del processo di implementazione delle applicazioni e tendono, sempre più spesso, a presentarsi come integratori di sistemi.

I molti produttori di software E.R.P. devono scontrarsi con le caratteristiche delle aziende produttrici italiane, tra le quali la dimensione media minore rispetto a quella estera. Questo favorisce molto i software più ‘leggeri’, con minor costo, tempi brevi e poche difficoltà di implementazione.

I grafici [COMPW7] mostrano come, nel nostro paese, le quote di mercato dei vari operatori varino considerevolmente utilizzando il fatturato o il numero di aziende clienti come riferimento. Un esempio lo si ricava dalle quote del prodotto di SAP, per fatturato copre quasi un terzo del mercato mentre se si considera il numero di clienti la quota si riduce a circa un quinto. Il caso inverso di maggior rilievo si trova osservando le quote di mercato di Speed.

La piccola e media impresa italiana

Cifre leggermente diverse spiccano da un’indagine condotta quest’anno da Mate su un campione di piccole e medie aziende italiane [SOLGE1]. In primo luogo, il 20% di queste imprese ha installato una soluzione E.R.P.. L’installazione dei sistemi risale per la maggior parte (30%) a prima del 1996 e fino al 1999 la percentuale ha subito varie oscillazioni, calando inizialmente all’8%, per salire nel 1997 al 16% e attestarsi tra il 1998 e il 1998 al 23%. Anche il livello di soddisfa­zione per l’operatività, la stabilità, le prestazioni, la flessibilità e la strategia risulta abbastanza soddisfacente con oscillazioni tra il 20% e 80%, con picchi tra l’80% e addirittura il 100%.

Il ritorno in termini di razionalizzazione della gestione aziendale è consi­derato buono do circa l’80% delle imprese esaminate, soprattutto per quanto riguarda i capitoli Supporto Utenti, la System Administration, le infrastrutture, lo sviluppo, l’affidabilità e le funzionalità. Un’altra indagine, sempre Mate, è stata condotta su un campione di 800 aziende sempre di piccole dimensioni distribuite tra il settore industriale (7%), commercio (17%), servizi (9%) e altre attività. L’indagine ha messo in evidenza che le problematiche che hanno spinto verso la revisione del sistema informativo aziendale sono state, per il 40% la questione anno 2000, per il 13 % l’Euro, per il 34% entrambe.

La rincorsa al “Middle Market”

L’Euro e l’anno 2000 hanno dato un forte impulso al mercato degli E.R.P. ma oggi c’è chi parla di una temporanea saturazione del mercato a cui i venditori stanno reagendo con una continua opera di sensibilizzazione verso gli utenti finali allungando il raggio di azione [SOLGE1]. I grandi produttori di E.R.P., guardano in basso, verso il mercato delle medie aziende; i piccoli produttori di gestionali (pacchetti con la sola gestione finanziaria), al contrario, verso l’alto, sviluppando prodotti con funzionalità più ricche, ma con tempi di implementazione minori rispetto ai pacchetti delle “multinazionali del software”, i così detti “E.R.P. leggeri”, tagliati su misura per le esigenze delle piccole e medio piccole aziende, diffusissime in Italia.

Anche l’andamento dei costi, che prosegue la tendenza al ribasso, accom­pagna questo processo, per cui i grandi vendor mostrano sempre maggiore interesse nei confronti del Middle Market, segmento molto affollato nel nostro paese.

Tendenze future

Il business moderno sta cambiando ed è logico che anche gli E.R.P., i software dedicati per definizione alla gestione del business, stiano evolvendo in direzione di nuovi modelli il cui orizzonte ultimo è sicuramente Internet, intesa più come piattaforma tecnologica che come rete globale delle reti.

Gli strumenti di gestione del business cambiano, in primo luogo, perché cambia lo scenario economico di riferimento. Uno, in particolare, è, dal punto di vista economico, il fattore di cambiamento principale: la globalizzazione dei mercati e il conseguente aumento della competitività. Il focus è quindi sempre più orientato al cliente, sia esso interno o esterno, alla ricerca della qualità e dell’immediata reattività alle dinamiche di trasformazione dei mercati.

Per tutti questi fattori, da qualche tempo, si stanno delineando quali saranno i nuovi driver del mercato E.R.P.. Saranno proprio le nuove applicazioni C.R.M. (Customer Relationship Management), di Supply Chain Management ma soprat­tutto di e-business, perché in grado di interagire immediatamente con il cliente finale o intermedio e dimostrare in tempi brevi l’effettivo ritorno dell’investimento (R.O.I.).

Descriveremo qui brevemente le applicazioni che nel breve periodo arricchi­ranno il mondo E.R.P.

L’e-commerce

Una metodologia di vendita che si sta sviluppando in questi anni è l’elettronic-commerce, il commercio via Internet [SOLGE2]. Le aziende, tramite i loro siti Web, vendono i propri prodotti direttamente ai clienti finali senza bisogno che questi ultimi debbano recarsi ai negozi o dai fornitori.

Gli E.R.P. avranno un ruolo importante nell’Elettronic business, inteso come l’insieme di tecnologie e applicazioni finalizzate a comunicare, condividere le informazioni e a erogare servizi tra soggetti diversi (fornitori, produttori, canali di distribuzione) che perseguono gli stessi obiettivi di business.

L’e-commerce è stato considerato per lungo tempo come un metodo di “disintermediazione” tra fornitori e clienti, ma ora si è capito che l’e-commerce (e-business, e-services) nella sua accezione più ampia, “lascia un ampio margine alle aziende che hanno definito un’insieme di strumenti per la gestione delle tran­sazioni economiche via Web o che offrono servizi competitivi per specifici settori, processi o segmenti funzionali” (Assinform). Tra queste spiccano i produttori di E.R.P..

Dal punto di vista tecnologico l’e-business comporta comunque l’integrazione di applicazioni con quelle dei partner. Le nuove soluzioni devono bilanciare l’esigenza di “apertura” e la necessità di garantire adeguati livelli di sicurezza.

Il browser come interfaccia

Dopo i client Java, già proposti da qualche azienda, l’interfaccia più utiliz­zata dagli E.R.P. è il browser. Esso, nonostante la non completa stabilità, permette un ampliamento delle possibilità dell’interfaccia Web, oltre che risparmi nei costi di gestione.

Non è un caso che i cinque maggiori produttori di E.R.P. (Sap, Baan, Oracle, Peoplesoft, JdEdwards) abbiano già reso disponibili interfacce Web per i loro moduli di Suppy Chain e CRM.

Inoltre, oggigiorno, le tecnologie Internet di rete sono disponibili a chiunque senza grossi investimenti.

Le applicazioni in affitto

Si sta diffondendo ultimamente un nuovo modello, in un certo senso più moderno, quello degli Application Service Provider o A.S.P. [SOLGE2]. Questi “fornitori” offrono parti di E.R.P. per singole funzionalità che si pagano soltanto a effettivo consumo. I vantaggi cosi ottenibili sono minori costi di gestione, imme­diato aggiornamento; per contro alcune aree critiche quali la velocità e la sicurezza di trasmissione dei dati e i costi di rete sono ancora troppo elevati.

Il lavoro collaborativo: Customer Relationship Management

Secondo Assinform il mercato con maggiore espansione, in Italia e negli altri paesi Europei, è quello delle applicazioni di Customer Relationship Management (C.R.M.). [SOLGE2]

Il C.R.M. è stato creato da una spinta all’ottimizzazione delle attività verso l’esterno con l’obiettivo di aumentare le vendite sia presso i clienti attuali, sia attraverso la conquista di nuovi clienti.

L’E.R.P. e il C.R.M. identificano due aree operative con ispirazione completamente diversa. L’E.R.P ha come interlocutori le persone coinvolte nella gestione del ciclo produttivo; il C.R.M. è l’esatto complementare, gli utenti sono coloro che vivono all’esterno dell’azienda, che la fanno vivere e prosperare: la forza vendita. Il C.R.M. rappresenta la suite di applicazioni che creano conver­genza tra telecomunicazioni e software di vario tipo. Vi sono soluzioni per i Call Center, l’adozione di tecnologie a riconoscimento vocale, applicazioni che inte­grano database diversi, sistemi di elaborazione automatica di proposte e/o contratti, soluzioni di reporting sulle performance dell’attività di vendita e natu­ralmente integrazione con Internet.

Il modello C.R.M. comprende non solo canali di interazione con il cliente (Internet, Call Center o canali tradizionali come vendita e forza vendita), ma anche software di front office con funzionalità di automazione per le vendite, il marketing, i servizi di post-vendita e di supporto, tool di back office per la gestione e l’esecuzione di query al database, supporto alla decisione, marketing data mart, soluzioni di workflow o di messaggistica.

Il C.R.M. costituisce la ”base logica” per le soluzioni anche complesse di Knowledge Management, commercio elettronico e Sales Force Automation.

Le applicazioni di C.R.M. assumono un’importanza strategica perché consentono la mass production e il mass marketing e rientrano in un modello in cui le relazioni con il cliente diventano centrali. Dove cioè è possibile persona­lizzare le azioni di marketing, perché gli addetti hanno immediatamente a disposizione la situazione e le informazioni dettagliate di ciascun cliente.

I grandi produttori di E.R.P., SAP in testa, hanno grossi problemi ad integrare il C.R.M. nei loro software, aggiungono così solo poche applicazioni veramente funzionanti. Si presume che saranno i produttori di C.R.M. ad integrare funzionalità E.R.P. nei propri pacchetti.

Sales Force Automation

Le applicazioni che automatizzano il lavoro dei venditori, nonostante il grande numero di insuccessi (un’indagine di Gartner Group parla del 70% dei casi), sono un terreno sensibile per i produttori di E.R.P..[SOLGE2]

Anche qui la svolta è Internet, che ha portato il modello achitetturale client/server di queste applicazioni su tre livelli, con supporti ai database relazio­nali, integrazione con applicazioni di telefonia computerizzata e con PC portatili remoti.

Le applicazioni di S.F.A. saranno trainanti in campo industriale, perché in grado di soddisfare le richieste degli utenti finali e di garantire l’ottimizzazione delle risorse oltre a offrire informazioni per far acquisire nuovi mercati agli uffici marketing; queste applicazioni di S.F.A. permettono di migliorare i rapporti con i clienti già acquisiti grazie a una migliore tempestività.

Il Production Data Management

L’informatica aziendale ha sempre assistito alla presenza di due mondi distinti: il mondo “gestionale”, con E.R.P. e applicativi per le singole funzionalità, e il mondo CAD (Computer Aided Design), che comprendente: i CAD veri e propri, i CAM (Computer Aided Manufacturing) per la fabbricazione, i CAE (Computer Aided Engineering) per l’ingegnerizzazione. [COMPW5]

Ora ci si sta rendendo conto che questa divisione spezzata non permette l’integrazione di tutti i processi aziendali. Nascono così i Production Data Management, o P.D.M., dei programmi che, appunto, gestiscono il collegamento tra i due mondi informatici.

Il P.D.M. può essere visto come un sistema di gestione del processo di mantenimento e sviluppo di un prodotto. Il modulo P.D.M., infatti, permette il governo di un prodotto dall’ideazione alla distribuzione, controllandolo in tutte le fasi dei processi aziendali, orientando alla “qualità totale”.

In pratica si possono così riassumere le funzionalità dei programmi di Production Data Management:

·         Permette la visione dei dati di acquisto e vendita nella divisione della progettazione e dello sviluppo del prodotto.

·         Fornisce alla direzione informazioni sullo stato di attuazione del progetto. Tali informazioni possono esser messe a disposizione di fornitori e clienti in ottica Supply Chain.

·         Consente una miglior pianificazione del Time To Market, rendendola più precisa e riducendo il tempo di progettazione e sviluppo.

·         I benefici del Project Management, la direzione per progetti, vengono esal­tati; divengono parte della filosofia aziendale le evoluzioni e le modifiche di prodotto.

·         Il lancio del prodotto trova la struttura, le reti di vendita e l’assistenza preparate.

La Business Intelligence

I sistemi E.R.P. offrono un certo livello di funzionalità analitiche e di reporting, ma hanno dei grossi difetti:

·         Le funzionalità analitiche non sono della qualità delle altre funzionalità dell’E.R.P.

·         Quando i sistemi E.R.P. vengono impiegati per il reporting sottraggono una parte della potenza elaborativa alle altre funzioni

·         Non possono importare dati da altre fonti e non possono esportare i risultati in altri formati.

Non possono quindi partecipare in modo rilevante al supporto dei processi decisionali strategici dell’intera azienda. [COMPW6]

Per questo è sempre più diffusa la tendenza a unire gli E.R.P. con strumenti di data warehouse: strumenti che consentono agli utilizzatori di accedere alle informazioni e al patrimonio conoscitivo dell’azienda e potenziano i processi di elaborazione, analisi e presentazione dei dati.

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