L'impresa è un sistema sociale all'interno del quale operano risorse umane e tecniche (mezzi di produzione) e quindi in un senso più ampio può essere definita come un sistema aperto di tipo socio-tecnico. Tale concetto pone in evidenza che nell'azienda occorre non solo un'organizzazione tecnica (costituita da impianti, attrezzature e tecnologie produttive), ma anche un'organizzazione del lavoro relativa all'impiego del fattore umano.

La sopravvivenza e il successo delle imprese appaiono oggi sempre più legati ad una corretta gestione sia della variabile capitale che della variabile uomo; il fattore umano è diventato quindi una risorsa preziosa il cui valore è sempre più collegato alla qualità dell'organizzazione del personale, ed è quindi uno strumento competitivo importante dal quale dipendono i risultati aziendali.

La tecnologia, oggi, non rappresenta più il solo fattore di differenziazione competitiva, in quanto ormai tale differenza è rappresentata dalla presenza dell'uomo e dalle caratteristiche peculiari dell'individuo in rapporto al gruppo.

Si parla di risorse umane dell'impresa in quanto il personale costituisce a tutti gli effetti, e in modo maggiore dei beni e delle operazioni, un elemento critico per la realizzazione dei fini aziendali e per il raggiungimento delle condizioni di efficienza del sistema.

La centralità delle risorse umane è ormai generalmente riconosciuta per assicurare il mantenimento e lo sviluppo dell'azienda; c'è diffusa consapevolezza nel mondo delle imprese, sempre più intriso di turbolenza, concorrenzialità e cambiamento, che per vincere la sfida del futuro non saranno sufficienti tecnologie avanzate, né modelli gestionali perfetti bensì sarà necessario disporre di risorse umane capaci, acculturate che lavorino insieme per raggiungere risultati comuni.

L'attenzione del management si sposterà quindi verso la valorizzazione delle persone, perché il primo fattore critico di successo per le aziende sarà la gestione delle risorse umane che rappresenta il vero elemento di distinzione tra imprese eccellenti e imprese con forte svantaggio competitivo.

Già da alcuni anni si parla di "gestione strategica delle risorse umane", indicando con ciò un notevole cambiamento nel ruolo del personale all'interno dell'impresa; si vuole cioè ribadire che le modalità di gestione dei dipendenti risultano connesse con i momenti strategici e ne costituiscono prerequisiti di successo.

Tale questione è stata oggetto di analisi precedenti a partire dalla cosiddetta scuola delle Human Relations che attraverso le indagini degli studiosi di "sviluppo organizzativo" hanno posto in luce la relazione esistente tra stile di direzione, soddisfazione dei dipendenti e performance aziendale (quest'ultima intesa in termini di creazione di valore).

Le risorse umane sono un autentico fattore critico di successo dell'impresa in quanto grazie al know-how da essi detenuto, esercitano una cruciale influenza sul grado di conseguibilità dei fini aziendali, e quindi è necessario periodicamente analizzarle e valutarle, così come accade per altri elementi costitutivi del sistema aziendale se si considera che il valore del fattore umano è valore dell'impresa.

L'esigenza valutativa risponde non solo ad una logica di verifica ex-post dell'operato dei dipendenti, ma anche alla volontà di pianificazione ex-ante, e di seguire le attività che vedono coinvolte le risorse umane dato che, come è stato detto prima, il valore del fattore umano è in buona sostanza valore dell'impresa.

La valutazione delle risorse umane può avvenire in termini qualitativi e in termini quantitativi, ed entrambe le valutazioni sono necessarie per un miglioramento del processo decisorio:

• I modelli qualitativi non si preoccupano di attribuire uno specifico valore alle risorse umane o capitale umano dell'impresa ma tentano di individuare le variabili e le relazioni dalle quali dipende l'incremento o il decremento di tale valore; tali modelli fanno uso di esplicatori non monetari giungendo ad affermare che uno stile di direzione contrassegnato da determinati comportamenti o parametri è più efficace di un altro.
• I modelli quantitativi si prefiggono di individuare il valore delle risorse umane per l'impresa in un dato momento attribuendogli una misura monetaria.

L'introduzione di modelli qualitativi e quantitativi nella valutazione delle risorse umane consente di pervenire a decisioni più soddisfacenti perché fondate su una visione più ampia del sistema d'impresa (comprensiva della componente culturale, sociale, motivazionale), modifica il comportamento dei dipendenti, e rende più equo il loro apprezzamento.

Il manager lavora con una risorsa specifica : l'uomo.

L'essere umano è una risorsa unica che esige qualità particolari in chiunque debba utilizzarle. Gestire un individuo significa svilupparlo, e dalla direzione che effettuerà la sua valorizzazione, dipenderà se l'essere umano - come uomo e come risorsa - diverrà più produttivo o cesserà di esserlo. Tutto ciò vale sia per il dipendente che per il manager.

Infatti gli stessi manager rappresentano una componente essenziale per l'impresa. Essi sono una risorsa preziosa, ed è quella che si deprezza più rapidamente e richiede un costante ricambio.

Il modo in cui i manager sanno dirigere e vengono a loro volta diretti, determina il raggiungimento o meno delle mete aziendali e in larga misura anche la buona o la cattiva direzione dei lavoratori e del lavoro.

L'atteggiamento dei lavoratori rispecchia, infatti l'atteggiamento del management, la sua competenza e la sua struttura. Quindi l'efficienza dei lavoratori è determinata in buona misura dal modo in cui sono diretti. Se il manager riuscirà a sviluppare i propri dipendenti nella giusta direzione, se li aiuterà a crescere e a diventare persone più complete e ricche sul piano personale e professionale allora sarà in grado di sviluppare anche se stesso.

I manager sono una risorsa preziosa per l'impresa in quanto sono in grado di determinare i sentimenti e le scelte delle persone che dipendono da loro. Essi si dedicano prevalentemente a :

• infondere nelle persone i valori dell' impresa
• instillargli il senso che sono loro a fare la differenza
• concordare con loro gli obiettivi
• orientarle ai risultati
• dare feedback produttivo
• aiutare le persone a capitalizzare le esperienze
• facilitare la comunicazione.

Le aziende attualmente si aspettano sempre di più dal manager, esse infatti per restare sulla cresta dell'onda riducono i livelli intermedi dell'organizzazione resa più snella, ristrutturano e reingenerizzano.

Il manager deve essere un leader. La chiave del suo successo sta nell'abilità a gestire le persone e ottenere da loro la migliore performance. Il manager quindi per essere in grado di gestire il fattore umano deve prima di tutto riuscire a gestire bene se stesso. Infatti anche lui, come ho già detto fa parte delle risorse e quindi deve curare lo stile manageriale, i suoi skills, i suoi punti forti e deboli, oltre a quelli delle persone che dirige.

Oltre ciò vi sono tre requisiti indispensabili per avere successo nel gestire le persone, quali:

Dopo le fasi di sviluppo industriale che hanno visto prevalere i complessi problemi della tecnologia e della commercializzazione dei beni prodotti, nella gestione aziendale si sono da tempo imposti i problemi di amministrazione del fattore umano, e alla loro migliore soluzione sono legati i maggiori successi imprenditoriali.

Le organizzazioni produttive hanno ormai appreso che per perseguire e migliorare il business in cui operano, devono impiegare e valorizzare sistemi di gestioni, cultura, stili di comando che lascino affermare la personalità dei propri collaboratori; discrezionalità, libertà ed autonomia della risorsa umane divengono le nuove connotazioni della sua centralità nell'impresa e costituiscono le fondamenta su cui costruire la professionalità, le competenze e il vantaggio competitivo dell'organizzazione, infatti la grande rilevanza del fattore " organizzazione del personale " è da molti anni sostenuta dalla dottrina e trova conferma nelle esperienze concrete. Negli ultimi anni non sono state introdotte solo nuove tecnologie, ma si è assistito anche a dei cambiamenti nel campo dell'organizzazione del lavoro che ha generato la necessità di avere a disposizione nuove professionalità. Per tale motivo si sono delineati nuovi ruoli e sono emersi nuovi bisogni e nuovi valori dell'individuo, il quale da parte sua non offre più semplicemente forza lavoro, ma skills, professionalità, flessibilità e chiede di essere valutato per le sue qualità.

Tra i vari modi di intendere la valutazione delle risorse umane vi è l'apprezzamento delle qualità del personale inserito nel sistema aziendale; l'efficiente funzionamento dell'impresa moderna è basato su un insieme di conoscenze specializzate in vari campi, tra cui marketing, tecnologie, finanza, informatica ed approvvigionamento di materie, e quindi ai manager sono richieste competenze sia in materia organizzativa che di direzione del personale.

Il successo dell'impresa moderna dipende quindi, oltre che dalle competenze tecniche del personale, dalle capacità dei dirigenti di fronteggiare il dinamismo ambientale e di coordinare il funzionamento del sistema aziendale.

La risorsa umana diventa il fattore strategico di successo/insuccesso delle organizzazioni, sia perché risulta sempre più difficile trovare e formare le persone giuste, sia perché le professionalità diventano molto ricche ed elevate; al lavoratore del futuro saranno richieste doti umane, capacità e cultura per affrontare e gestire il cambiamento e saranno fondamentali quindi:

1) iniziativa personale: nelle aziende ci sarà sempre più bisogno di soggetti che non siano dei semplici esecutori ma siano, al contrario, persone che si facciano carico dei problemi, si assumano le responsabilità, rischino in prima persona, e ciò dovrà avvenire non solo ai livelli gerarchici superiori ma anche inferiori;

2) problem solving: capacità di analizzare un problema, trovare la soluzione migliore, prendere una decisione, attuarla e controllarne i risultati;

3) cultura sistemica: elasticità di pensiero che si esprime nella capacità di sapersi muovere, nell'ambito del proprio contesto lavorativo;

4) creatività: capacità di uscire dall'esperienza comune e dagli schemi di pensiero abituali per produrre idee alternative ed originali. Oltre alla creatività viene sempre più richiesta la capacità di adeguarsi ai cambiamenti;

5) comunicatività e capacità di lavorare in team: comunicare, cooperare e coordinare diventano capacità strategiche per garantire l'integrazione tra le specializzazioni. Le riunioni, i gruppi interdisciplinari i circoli di qualità e task force, diventano i meccanismi operativi attraverso i quali si esprimono i bisogni di integrazione;

6) capacità organizzativa: capacità di autoregolazione e auto programmazione del lavoro, da parte di singole unità o di ruoli organizzativi;

7) conoscenza di più linguaggi: i continui processi di sviluppo scientifico e tecnologico, le innovazioni dei sistemi informatici e telematici, e l'internazionalizzazione dei mercati e delle culture richiedono l'acquisizione diffusa di capacità di comunicare attraverso codici e canali diversi da quelli abituali;

9) curiosità intellettuale: è un elemento fondamentale in quanto l'iniziativa e l'intraprendenza trovano il loro terreno fertile nella vivacità intellettuale;

11) professionalità: le persone devono credere in ciò che fanno: la motivazione sul lavoro oltre ad essere fonte di felicità, è una preziosa risorsa produttiva per l'organizzazione;

10) autostima ed eterostima: fiducia sia nelle proprie capacità che nelle capacità altrui, dato che da soli non si riesce a fare tutto.

Il management delle risorse umane è da considerarsi strategico in due sensi, ossia strumentale e costitutivo.

La gestione delle risorse umane è da considerarsi strumentale alla strategia quando è concepita come un insieme di sistemi, tecniche e modelli che servono a far funzionare la struttura organizzativa in modo coerente rispetto agli obiettivi strategici.

Tale approccio postula che gli uomini all'interno dell'organizzazione siano dei trouble makers, cioè che i comportamenti organizzativi siano fonti di complessità che vanno governate ed eliminate in modo da migliorare la flessibilità dell'organizzazione. In tal senso, le diverse politiche del personale devono essere manovrate coerentemente al fine di far integrare gli obiettivi individuali con quelli organizzativi.

La gestione delle risorse umane è da considerarsi costitutiva della strategia quando è concepita come un'attività di general management, ovvero quando l'attività di direzione e sviluppo dei collaboratori è vista come parte integrante di ogni ruolo manageriale. In tale approccio le politiche di gestione del personale, non sono una variabile residuale rispetto a quelle strutturali, anzi ne possono costituire il presupposto. Esempio tipico di ciò sono i cosiddetti idiosynocratic jobs, cioè quelle mansioni che vengono create ( da zero o inventate ) in certe unità organizzative grazie alle iniziative di persone dotate di abilità e competenze particolari, e talvolta sono create per analogia, copiando mansioni analoghe esistenti in altre unità adiacenti. Altro esempio è costituito dal cosiddetto experimental job design in cui la tradizionale sequenza analisi della mansione, determinazione del profilo professionale, criteri di reclutamento e selezione, assunzione del personale viene rovesciato.

Sul mercato del lavoro si ricercano un insieme di competenze ed abilità, e poi le mansioni (ma anche le altre politiche del personale) vengono progettate su misura per quella figura professionale, e quella persona.

Nell'impostazione costitutiva le risorse umane sono viste come fonti di problem solving, di trouble shooters e non come fonti di problemi. Inoltre dato che si tratta di una attività di general management, e che la direzione e lo sviluppo delle risorse umane non può avvenire in modo congiunto, e per alcuni aspetti né inscindibile dalle altre attività produttive, la natura delle attività di gestione di tali risorse è prevalentemente multifunzionale e interifunzionale.

Il confronto tra i due approcci analizzati è riassunto nella tabella seguente :

Fino a pochi anni fa nelle aziende occidentali la qualità era sentita come un problema tecnico da lasciare agli specialisti, come un fattore oneroso, ed era ritenuta quasi in antitesi con la produttività. In realtà oggi la qualità è diventata la chiave del successo in tutti i campi, la quale porta all'efficienza nel sistema produttivo, secondo quanto è stato insegnato dall'industria giapponese.

Secondo l'impostazione evoluta del concetto di " qualità totale ", sempre di derivazione giapponese, questa è un fattore competitivo fondamentale, e Kaouru Ishikawa è considerato il padre del " controllo di qualità " ( detto anche " controllo qualità totale " ). A lui si deve l'idea dell'importanza cruciale del modo in cui si trattano e si motivano le persone in azienda, essendo stato un vero missionario del controllo di qualità sin dal 1949.

I punti fondamentali su cui poggia la qualità totale sono:

• la sensibilizzazione di tutto il personale aziendale al problema
• il coinvolgimento
• la convinzione che " la qualità non costa mentre la non qualità ha un costo elevatissimo ".

Il management in Giappone, è riuscito più di ogni altro ad utilizzare efficientemente le energie umane a sua disposizione, e questo grazie ai circoli di qualità dove i lavoratori dialogano con i capi squadra e i tecnici come in un team. Questo favorisce il problem-solving sul posto di lavoro, in cui il clima di rapporti disteso e pacifico, ma con un obiettivo concreto e sempre presente, favorisce il miglioramento e il mantenimento della qualità.

Il circolo di qualità è un'invenzione statunitense che tuttavia è stata presa in seria considerazione soprattutto in Giappone, dove viene considerato un valido strumento per soddisfare l'esigenza di partecipazione spontanea dei dipendenti : esso consiste in un piccolo gruppo costituito al fine di svolgere l'attività per il controllo della qualità in forma volontaria all'interno dello stesso luogo di lavoro. Il suddetto gruppo porta avanti con continuità, come parte delle attività della qualità totale, l'autosviluppo e lo sviluppo di gruppo, il miglioramento del luogo di lavoro utilizzando le tecniche del controllo di qualità con la partecipazione di tutti i membri.

L'obiettivo del circolo di qualità è quello di identificare i problemi collettivamente, proporre dei suggerimenti ed esaminare delle alternative al fine di migliorare le condizioni del lavoro.

Secondo l'approccio della Qualità Totale, l'uomo diventa la risorsa principale per l'azienda, e ciò implica un cambiamento culturale da parte di tutti i membri nei confronti dell'azienda.

Per mettere in pratica la qualità totale, è necessario portare avanti un programma di formazione ininterrotto che coinvolga tutti i livelli dell'azienda, dal presidente agli operai : il controllo di qualità tira fuori il meglio di ognuno, poiché qualità totale significa gestione nel rispetto dell'essere umano.

La gestione basata sull'individuo è un sistema che consente all'illimitato potenziale umano di esprimersi, dal momento che una delle idee che furono alla base della nascita dei circoli di qualità nei luoghi di lavoro, fu quella della " creazione di un luogo di lavoro dove l'essere umano fosse rispettato ".

Si può concludere affermando che è l'uomo e non la macchina il principale fattore della qualità.

Il coinvolgimento delle risorse umane è rilevante per lo sviluppo delle persone. Negli ultimi anni si stanno sviluppando tecniche di ristrutturazione dei processi aziendali che attuano una maggiore responsabilizzazione e coinvolgimento del personale. Tra queste le più adottate sono: l'empowerment e il business process re-engineering.

L'empowerment è un processo di riorganizzazione aziendale che agevola la responsabilizzazione del personale e crea un meccanismo in grado di rispondere adeguatamente alle esigenze di cambiamento imposte dal mercato : tramite esso tutti i dipendenti a tutti i livelli dell'organizzazione sono responsabili delle proprie azioni ed hanno l'autorità di prendere le decisioni relative ai propri compiti.

Tale tecnica deve essere intesa nel senso di decentrare il potere e consentire a chi ne ha necessità, di disporre di tutte le informazioni che gli occorrono. Si parla di decentramento e non di delega perché decentrare il potere significa fornire a coloro che sono a contatto diretto con i problemi la possibilità di affrontarli e risolverli nella maniera più efficace. Diviene, quindi, di fondamentale importanza coinvolgere attivamente i dipendenti che lavoreranno prevalentemente in gruppo, ai quali verrà conferita responsabilità e contemporaneamente anche autorità, per decidere, agire e produrre risultati. Ormai si è giunti alla consapevolezza che il non utilizzo di potenzialità, professionalità, imprenditorialità e spirito innovativo in tutti i livelli organizzativi, sia la causa dell'arretramento di molte aziende. Tramite la responsabilizzazione individuale adeguatamente premiata e riconosciuta, vengono incentivati elevati livelli di prestazione e di creatività ; migliorano la comunicazione sia interna che esterna come pure la qualità del prodotto erogato ; aumenta l'efficacia del processo decisionale e il livello generale di motivazione mentre diminuiscono i conflitti interni.

Il fattore fondamentale dell'empowerment è l'aspetto culturale, in quanto esso detta il comportamento delle risorse umane, e per il suo sviluppo c'è bisogno di tempo e dell'attitudine di tutti i partecipanti.

Con il BPR si attua la reingenerizzazione dei processi aziendali, richiedendo il coinvolgimento e la responsabilizzazione di tutto il personale di fronte ai cambiamenti previsti, e ciò implica il sostegno di un parallelo processo di empowerment.

Affinché un simile approccio possa essere attuato con successo è necessario che i dipendenti dell'azienda a tutti i livelli operino con :

• impegno per l'attuazione dei cambiamenti
• responsabilità verso i risultati
• collaborazione nei confronti dei colleghi
• flessibilità mentale ed operativa
• motivazione ad apprendere nuove conoscenze e a sviluppare nuove competenze
• disponibilità ad abbandonare conoscenze e schemi operativi obsoleti.

Tutto ciò richiede condizioni di sviluppo delle competenze come requisiti di base di un'organizzazione empowering.