Questa lettera venne spedita il 16 marzo del 2000 da Ryan Dancey,
allora vicepresidente della Wizards of the Coast e responsabile
del marchio Dungeons & Dragons (nonché ideatore della
soppressione del marchio TSR - con argomentazioni a nostro parere
assai discutibili). La lettera è una descrizione interessante
e in prima persona delle condizioni della TSR alla fine della sua
lunga agonia e delle cause, viste da un professionista, che la portarono
alla fine. Ovviamente, la sue parole non devono essere viste come
oro colato, specie quelle più sentimentali e retoriche. Come
sempre, in ambra, le nostre osservazioni
e chiarificazioni.
"Nell'inverno del 1997 mi recai a Lake Geneva, Winconsin,
in una missione segreta. Verso fine anno le voci dell'imminente
bancarotta della TSR avevano creato l'opportunità di una
scommessa coraggiosa, quella che l'azienda avrebbe potuto essere
salvata da un'infusione di capitali o dall'acquisizione da parte
di una ditta più grande. Dopo una frettolosa serie di telefonate
e riunioni strategiche fino a tarda notte, mi trovai nella neve
di fronte al numero 210 di Sheridan Springs Road, a fissare un edificio
con un'insegna che diceva 'TSR Incorporated'. Dentro l'edificio
trovai un'azienda morta. Nei corridoi che avevano prodotto la base
delle mie fantasie infantili, avevano scatenato la mia immaginazione
e si erano connesse inestricabilmente al mio senso della persona
trovai echi, scrivanie vuote e la terribile atmosfera della mancanza
di scopo.
La storia della vita di un albero può essere letta dall'attento
esame degli anelli del suo tronco. La storia della vita di un'azienda
può essere letta da un'attenta analisi dei suoi documenti
finanziari e dalle minute aziendali. Mi venne concesso un accesso
senza precedenti a questi documenti. Lessi la contabilità
aziendale TSR dalla prima pagina scritta di fretta da Gary Gygax
fino alle ultime note mostrate a un avvocato provo di collegamenti
al nostro settore. Potei seguire l'ascesa meteorica di D&D come
un'impresa, il tremendo fallimento nel controllo dei costi che alla
fine permise a un assoluto straniero di prendere il controllo dell'azienda
dai suoi creatori, il lento e stabile progresso nel ricostruire
la solidità finanziaria dell'azienda e l'improvviso e drammatico
fallimento di quel modello aziendale. Lessi le entusiastiche richieste
di copyright per i libri che popolarono le mie estati: 'Player's
Handbook', 'Fiend Folio', 'Oriental Adventures'. Lessi il contratto
tra la TSR e Gary [vedi
Gary Gygax Domande & Risposte] dove Gary perse il contatto
con l'azienda che aveva creato e l'impresa che aveva nutrito. Vidi
la clausola dove Gary, messo in un angolo dall'uso di spietate tattiche
legali, si ridusse a insistere di poter usare il proprio nome in
future imprese editoriali e per assumere e mantenere il controllo
dei personaggi di D&D che aveva creato [il
riferimento è alla collana di romanzi dedicata a Gord il
Miserabile, pubblicata anche in Italia alla fine degli anni '80].
Lessi le fotocopie impallidite prodotte dal Dragonlance Team originale,
un gruppo di persone che credeva in una nuova idea di gioco che
avrebbe narrato una storia attraverso molto diversi tipi di prodotto.
Vidi i disegni preparatori che avrebbero portato alla trasformazione
degli uomini lucertola in armatura agli inconfondibili draconici.
Vidi la pagina di Tracy Hickman che riassumeva la Storia di Dragonlance.
Tenni fra le mani il contratto tra Tracy e Margareth per la pubblicazione
dei tre romanzi celle Cronache [apparsi
in Italia alla fine degli anni '80 e sempre ristampati].
Lessi il contratto tra Ed Greenwood e la TSR per l'acquisto della
sua ambientazione personale e per trasformarlo nell'ambientazione
ludica più sviluppata della storia - il mondo fantasy più
dettagliato ed esplorato che sia mai stato creato.
E lessi i dettagli dell'accordo di distribuzione con la Random
House [il più importante gruppo
editoriale degli Stati Uniti]; un accordo che la TSR aveva
adoperato per sostenere un'impresa in crisi e nascondere il fatto
che la TSR aveva un cuore malato. Lessi la ragnatela di accordi
bancari che permettevano alle banche di avere la contitolarità
dei diritti intellettuali come garanzia contro l'insolvenza creditizia
e compresi che questi accordi disperati fatti per migliorare le
povere condizioni finanziarie dell'azienda avevano talmente inquinato
questi diritti che avrebbe potuto essere impossibile salvare Dungeons
& Dragons dagli artigli di avvocati, banchieri e tribunali per
anni a venire. Lessi gli accordi tra ex funzionari e l'azienda che
avrebbe pagato somme straordinarie per il loro silenzio. Notai clausole,
condizioni, accordi e previsioni che creavano ulteriore indebitamento
ora per ora sotto forma di interessi, penalità e spese.Notai
che il denaro pagato in buona fede dagli espositori e dai partecipanti
alla Gen Con era stato sperperato e che la manifestazione avrebbe
potuto non essere finanziata. Scoprii che il prezzo di molti prodotti
dell'azienda in molti casi superava il denaro che la TSR riceveva
vendendoli. Feci un giro in un magazzino con un soffitto di 15 metri
pieno di prodotti che sembravano dover essere venduti a un grossista
con schede di produzione che risalivano agli anni '80. Avevo già
accumulato 10 pagine di inventario, intento a calcolare il vero
valore del materiale di quel magazzino, prima di capire che le mie
ultime 100 voci avevano tutte la cifra 'zero'.
Incontrai membri dello staff che erano decisi a continuare a lavorare,
malgrado fossero al corrente che avrebbero potuto non essere pagati
e perfino non entrare nell'edificio il giorno dopo. Vidi persone
che continuavano a lavorare sugli stessi manoscritti su cui lavoravano
sei mesi prima, senza sapere se avrebbero potuto pubblicare il frutto
del loro lavoro. Negli occhi di queste persone (molte delle quali
potei successivamente chiamare amici e collaboratori) vidi la sconfitta,
la disperazione e la convinzione che in qualche modo avessero fallito.
La pressione della sofferenza umana all'interno di quell'edificio
mi aveva quasi sopraffatto - in molte occasione dovetti andare in
bagno e sedermi per ricompormi perché le mie lacrime non
turbassero ulteriormente quelle anime torturate. Vidi decine di
schede contabili, deciso a capire cosa si sarebbe dovuto fare per
salvare l'azienda. Mi convinsi che se avessi potuto spostare abbastanza
fondi dalla colonna A alla colonna B tutto sarebbe andato a posto.
Sicuramente un'azienda con marchi così noti e una tale storia
di successi non avrebbe potuto cessare di esistere a causa di alcuni
errori di giudizio e un piano strategico scadente?
Compii numerosi viaggi alla TSR durante i giorni frenetici che
precedettero l'acquisizione della società da parte della
Wizards of the Coast. Quando tornai a casa dal mio primo viaggio,
mi ritirai nel mio ufficio privato; un luogo pieno di scaffali riempiti
con prodotti D&D. Dai giochi più vecchi ai supplementi
più recenti - possedevo, avevo letto e amato questi prodotti
con una passione e una intensità che avevo dedicato e ben
poche altre cose nella mia vita. E sapevo, malgrado tutti i miei
sforzi per convincermi del contrario, che il disastro che continuavo
a vedere nel Wisconsin era il risultato ei prodotti su quegli scaffali.
Quando Peter [Adkinson, presidente all'epoca
della Wizards of the Coast] mi mise alla testa del settore
giochi di ruolo, mi pose un obiettivo: scoprire cosa fosse andato
storto, sistemare l'impresa, salvare D&D. Vince inoltre mi diede
una condizione economica facile da capire e certamente esplicita:
"Per l'amore del cielo, Dancey" mi disse con voce tonante
al tavolo delle riunioni "Non perdere altri soldi!".
E quello divenne il mio scopo principale. Salvare D&D. Non
perdere soldi. Scoprire cosa fosse andata storta. Sistemare il problema.
Tornai ai rendiconti finanziari. Rifeci il percorso delle decisioni
prese da responsabili da lungo tempo andatisene; c'erano alcune
pietre miliari che ci dicevano cosa la TSR avesse fatto e perché
nel corso degli anni fece cose come acquisire un distributore di
aghi da filo o aprire un ufficio sulla Costa Occidentale nella tenuta
di King Vedor. Come fu possibile che un modesto successo nel campo
dei dadi collezionabili generasse un ordine di un milione di pezzi?
Perché avevo ancora pile su pile di manuali di prima edizione
nel magazzino? Perché la TSR creò non una volta, non
due volte, ma quasi una dozzina di volte una variazione dello stesso
soggetto fantasy tolkieniano ed eurocentrico? Perché aveva
cercato sempre di creare giochi diversi. Investendo denaro nella
loro commercializzazione, quando nessuno li comprava? Perché
quando aveva un disperato bisogno di soldi aveva investito un milione
di dollari per una licenza che aveva meno del 10% del mercato? Perché
una collana di success come DragonLance era stata sradicata dalla
sua residenza naturale, D&D, per essere trapiantata in un nuovo
sistema di gioco, non verificato? Perché l'azienda aveva
finanziato lo sviluppo di un gioco di fantascienza modellato su
D&D - però senza usare le regole di D&D?
In tutte le mie indagini nell'impresa TSR, passando attraverso
i libri contabili, le note, gli archivi dei computer e tutte le
altre fonti di dati, c'era una cosa che non avevo trovato - una
voragine spalancata nella massa di dati disponibili.
Nessun dato sul profilo della clientela. Niente feedback. Niente
sondaggi. Niente 'opinioni del cliente'. La TSR. Sembrerebbe, non
sapeva nulla delle persone che la tenevano in vita. La dirigenza
della società prendeva decisioni basandosi sull'istinto e
sulle sensazioni: non sui dati. Non sapevano come ascoltare - come
una istituzione del settore, ascoltare i clienti sembrava qualcosa
che dovessero fare le altre aziende - la TSR guidava, gli altri
avrebbero seguito.
Nell'odierno mercato ipercompetitivo, è una mentalità
assurda. Alla Wizards o the Coast ascoltiamo con attenzione la voce
del cliente. Facciamo domande. Ascoltiamo. Reagiamo. Abbiamo speso
un sacco di tempo e denaro in una varietà di sondaggi e studi
per capire le persone che giocano i giochi di ruolo. E, ad ogni
punto, imparammo cose non solo sorprendenti ma che andavano direttamente
contro tutta l'esperienza acquisita in anni di pubblicazione di
giochi.
Ascoltammo cose molto, molto difficili da accettare per un'azienda.
Apprendemmo che i nostri clienti pensavano che non ci fidassimo
di loro. Che producevamo materiale sotto la media, irrilevante o
inutile. Che le nostre storie erano noiose e superate o semplicemente
prive di interesse. Che le persone pensavano che NOI fossimo irrilevanti.
Adesso so cosa ha ucciso la TSR. Non i giochi di carte collezionabili.
Non Dragon Dice. Non il successo di altre aziende. Fu l'incapacità
quasi totale di ascoltare i propri clienti, sentire ciò che
dicevano, fare i cambiamenti necessari per soddisfare questi clienti.
La TSR morì perché era sorda.
Sorprendentemente, malgrado tutti questi problemi e malgrado anni
di trascuratezza, D&D rimaneva sostanzialmente un'impresa vitale.
Danneggiato, certo; in difficoltà, certo. Ma salvabile? Assolutamente.
I nostri clienti ci dicevano che la seconda edizione era troppo
limitante, restringeva la loro creatività e non era 'divertente
da giocare'? Possiamo sistemarla. Possiamo aggiornare le regole
base per consentire che questa creatività si esprimesse.
Possiamo dimostrare il nostro impegno a sostenere le VOSTRE storie.
I VOSTRI mondi. E possiamo rendere il gioco divertente ancora una
volta.
I nostri clienti ci dicevano che producevamo troppe cose e che
quella roba era di qualità scadente? Possiamo sistemare le
cose. Possiamo ridurre il numero di prodotti pubblicati e lavorare
duro perché ogni volume che pubblichiamo sia utile, interessante
e di alta qualità [i commenti su
questo li lasciamo ai singoli].
I nostri clienti ci dicevano che ci dedicavamo troppo alle nostre
ambientazioni e troppo poco alle loro? OK, possiamo sistemare le
cose. Possiamo ridirigere il nostro impegno nel produrre strumenti,
esempi, sistemi universali e regole che non dipendano dal possedere
migliaia di dollari di materiale inutile prima di poter essere usate.
I nostri clienti ci dicevano che preferiscono giocare D&D
rispetto al secondo gioco più popolare quasi di 2 a 1? E'
un importante elemento di distinzione. Possiamo sfruttare quel desiderio
per spingere più persone a giocare riducendo le barriere
tra il materiale che produciamo e quello creato da altre aziende.
I nostri clienti ci dicevano di volere una migliore organizzazione
di sostegno? Possiamo investire denaro e risorse nella RPGA [Role
Playing Game Association, l'associazione di giocatori creata dalla
TSR negli anni '80] e farla crescere in modo da sostenere i giocatori
in un modo senza precedenti nella storia dell'organizzazione (10.000
iscritti paganti e quasi 50.000 membri non paganti, cifre in crescita
vertiginosa).
I nostri clienti ci dicevano di voler creare e diffondere materiali
basati sul nostro gioco? Benissimo - possiamo sistemare questi interessi
e desideri in modo tale da soddisfare i nostro clienti e i nostri
avvocati.
Stiamo ancora ascoltando? Sì, certamente. Se vi sentiremo
chiedere qualcosa che non stiano fornendo, ve lo daremo. Ma non
soddisferemo i desideri di una minoranza specifica se così
facendo provocheremo disagi alla maggioranza. Vogliamo cercare di
essere guide responsabili dell'impresa D&D e questo vuol dire
"no" alle cose che si sono mostrate dannose per gli affari
e che non sono richieste o necessarie alla maggioranza dei clienti.
Noi ascoltammo quando i clienti ci dissero che Alternity non era
ciò che volevano in un gioco di fantascienza. Che non volevano
il mondo confuso e con un gergo incomprensibile che era Planescape.
Che l'idea alla base di Ravenloft non reggeva il confronto con i
prodotti di un concorrente [probabilmente
si riferisce alla White Wolf]. Che volevano materiale per
giocare, non materiale di ambientazione. Che comprano la rivista
"Dungeon" in un numero doppio di copie rispetto ai nostri
moduli avventura più venduti.
Non diciamo a nessuno che gioco giocare. Diciamo di voler incoraggiare
i nostri giocatori ad alzarsi in piedi e chiedere di essere ascoltati,
di divenire il centro del settore ludico anziché rispettare
il sistema incentrato sugli editori. Attraverso la RPGA, l'Open
Gaming, le pagine di "Dragon" e tutte le altre vie disponibili
vogliamo rendere i nostri clienti in grado di fare ciò che
LORO vogliono, di costringere noi e i nostri concorrenti a rispettare
i LORO desideri, a produrre ciò che LORO vogliono.
Voglio essere giudicato dai risultati, non dalla retorica. Voglio
riguardarmi indietro alla guida di questa impresa e sapere che le
cose sono migliorate, non peggiorate. Voglio sapere che la mia squadra
si è assicurata che gli errori del passato non sarebbero
stati gli errori del futuro. Voglio sapere che abbiamo scoperto
cosa sia andato storto. Che abbiamo salvato D&D. E che, per
l'amor del cielo, non abbiamo perso altri soldi.
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