Country:
Brazil

Language:
Spanish

Como todos sabemos, una de las grandes diferencias entre el Proceso Judicial y el Procedimiento de la Mediación es que el primero mira para atrás, tentando juzgar el pasado y el segundo mira para adelante queriendo determinar cuál sería el contrato que desean hoy. Pero, para conseguir introducir esta diferencia en los mediados, hace falta quebrar la adversariedad, el modelo competitivo en que están relacionándose y demonstrarles que sólo en una unión cooperativa podrán resolver el problema a satisfacción mutua.

De ahí que comenzamos a trabajar con mucho cuidado los aspectos relacionales y los conflictos subjetivos que podían existir entre ellos, pero, salvo en pocas oportunidades, el relacionamiento entre ellos perturbaba poco el tratamiento del conflicto objetivo, en la mayoria, existía algún pequeño resentimiento, pero nada importante que justificase esa rigidez en las presentaciones y esa desconfianza entre ellos.
Mantener oculto lo que deseaban se imponia. Una comparación se nos ocurrió era como una fealdad, como un defecto que debía cubrirse con maquillaje.
Cuanto mas débil se sintiese el representante o el empresario en sus argumentaciones, mas maquillaje necesitaba poner a su versión para mostrarla.

En algunas mediaciones ese maquillaje iba cayendo en las sesiones con la investigación del mediador y la emergencia de contradicciones. Pero en muchas de ellas, inmediatamente era "retocado" y se refirmaba cada vez más, cuanto más débil se exhibia.
Pensamos que si realizabamos esas investigaciones en caucus, ibamos a conseguir, por la confianza en el mediador, que cada participante retirase el maquillaje y hablase claro, exhibiendo su real objetivo. No era siempre que eso acontecia, por el contrario, en algunos casos se reforzaba la versión, con argumentos cada vez más disparatados, clara demonstración de desesperación, llegando incluso a abandonar la mediación si el mediador descubría el juego y hablaba claro de los objetivos que el empresario pretendia dejar ocultos.

Entendimos que comenzar la mediación con los dos juntos y llevarlos a exponer uno al otro sus versiones maquilladas, les impedía después presentarse frente al otro de "cara limpia" y comenzamos a trabajar desde la pre mediación en adelante con caucus, desarmando la adversariedad, la competición y la desconfianza, auxiliandolos a exponer sus verdaderos objetivos y a comprender que con la verdad, conseguirían armar juntos el nuevo contrato que hoy los satisfaría por igual. No ibamos a uma reunión conjunta hasta que no teníamos la plena seguridad que el conflicto estaba claro y los dos sabían perfectamente lo que querían como para articular las soluciones. Sorpresivamente, cuando los reuníamos, retomaban casi de inmediato el discurso original y comenzaban a discutir sobre formalidades que pensabamos habíamos destruído y a culparse uno al otro por el incumplimiento del contrato o de haber producido la reacción defensiva que traian a la primera reunión.

La presencia del otro participante los retrotraía a la organización mental originaria, defensiva, adversarial, a necesitar de maquillaje.
Si a solas con nosotros, cada uno de ellos había conseguido hablar claro, baseado en la confianza en nosotros, la desconfianza retornaba y con ella el sentimiento de fragilidad, cuando el otro participante aparecía.

Entendimos que la inseguridad jurídica que les producía la mediación, los hacía desconfiar del otro participante y que lo que uno confesara en mediación, sería usado en su contra, por el otro, en un juicio. Reforzamos la primacía de la confidencialidad, para poder dejarlos más tranquilos. Pero en gran medida, no era suficiente. Mas que una argumentación a ser sostenida, era una imagen.
Qué imagen querían pasar uno al otro, como para protegerse cada vez que se encontraban?

Comprendimos entonces, que el temor no era al otro, si no a lo que dirían de él, los otros de su propia organización, si lo viesen, a través de los ojos del otro participante, sin el maquillaje de la versión armada.
Cualquier solución que él lograse, diferente de aquella planeada originariamente, iba a ser considerada un fracaso, una debilidad. Podía confesarse con el mediador, pero jamás frente a su propia organización.
Percibimos que en muchos casos las inter relaciones significativas y que realmente formaban el conflicto subjetivo, eran las propias relaciones de cada uno de los participantes y la organizacón que representaba.
El concepto de fragilidad, no estaba relacionado al otro participante de la mediación, si no a los otros participantes de la organización representada.
El empresario o su representante llegaba a la mediación con una historia profesional y personal dentro de su organización que lo determinaba, que lo presionaba hasta el punto de perturbar el tratamiento directo del conflicto objetivo, determinado por la imagen que de si mismo debía transmitir a su organización en el tratamiento de ese conflicto.
La inseguridad que los llevaba a crear una versión "convincente" de los hechos, era la propia imagen debilitada que ellos no querían mostrar a sus colegas de organización.
En esa época nos ayudó mucho un caso de una pelea entre vecinos que atendimos en un Juzgado Especial de Delitos Menores. Un hombre había insultado a otro que respondiendo con furia comenzó a pegarle. Separados por los vecinos, el insultado juraba matar a su vecino, porque ese insulto sólo se borraba con sangre.

En la sesión de mediación con el Promotor, él insultado reía del insulto y de su vecino, pero repetia que estaba obligado a al menos herirlo un poco, porque todos los vecinos esperaban de él que reaccionase como debía y vengase el honor ensuciado por el insulto. El ya no tenía más rabia, ni queria mal a su vecino. Hasta comprendia que el otro no habia querido decir realmente eso, pero su imagen de hombre frente a los demás debía ser respetada. Se esperaba de él.... Era lo que debía ser hecho.

De nada valían razonamientos, ni amenazas del Promotor. Era lo que se esperaba de él.
Solamente renunció a la venganza cuando entendio que todos sabían que él era hombre perfectamente capaz de herir y hasta de matar por limpiar su honor. O sea que él no debía demostrar nada, y hasta podía mostrarse más fortalecido, si aceptaba públicamente las disculpas de quien lo había insultado. Es más fuerte el que perdona porque quiere, que el que hiere por hacer lo que los demás esperan de él.

Este caso, repito nos auxilió a entender que la personalidad de algunos empresarios se parecía un poco a la del vecino. Lo que se esperaba de él era más importante que todo. Debíamos investigar para conocer y entender su historia dentro de la organización y que conflictos subjetivos, que relaciones inter personales marcaban la imagen que debía sostener, que grado de ganancia sobre el otro debía demostrar, que resultado mejor de lo encomendado, él tenía que conseguir.

Resumiendo: las dificultades encontradas eran de orden cultural y de orden personal.
Lo importante era que cuando conseguían hablar claro de lo que querían, a cara limpia, rápidamente conseguían entenderse y modificar el contrato anterior o redactar uno nuevo.
En el orden cultural debíamos cambiar la adversariedad, la competición en cooperación, pero lo más dificil era el trabajo sobre las trabas personales.
Para eso debíamos trabajar para que reconocieran que era fortaleza y no debilidad, hablar de lo que se deseaba.

Y ahí claramente aparecía la característica especial de personalidad de ciertos empresarios, pensar o sentir, que el desear era la deformidad que debían maquillar.
El trabajo realizado en mediación, tomó el rumbo de la investigación profunda a respecto de quien era ese representante de la organización, cuales eran los modelos de relacionamiento con las demás personas de su organización y porque valorizaban tanto la creatividad de ocultar lo que se deseaba obtener en detrimento de considerar muestra de flaqueza, el hablar claro.

Debíamos destrabar los mecanismos que pesaban sobre cada uno de ellos, obligandolos a mantener una conducta firme, en la que el desear, el querer algo, los reducía a la condición de necesitados, de tener que pedir en contraposición a exigir o dar.
Un caso entre el dueño de una fábrica pequeña de hamburguesas, con distribución solamente local y el Director Comercial de una empresa que vendía computadores y sistemas, fue un caso que puede ilustrar este trabajo.
Comenzamos trabajando con cada uno de elllos por separado, desde la pre mediación solicitada inicialmente por la empresa de informática.

EL Gerente, vamos a llamarlo Ramirez, quería que su cliente honrase el contrato de compra venta de diez computadores que ya habían sido entregados acoplados a balanzas que les permitirían hacer las facturas según el peso de la mercadería. Habían convenido que iban a ser pagos en diez cuotas iguales a partir de la entrega y sólo habían recibido el primer pago, debiéndose hasta el momento tres pagos más.
El dueño de la empresa de hamburguesas, que llamaremos de Souza, reconoció la deuda, pero acrescentó que no consideraba hecha la entrega porque el software que permitiría funcionar los computadores y las balanzas, no había sido instalado, lo que hacía que los diez computadores estuviesen aún embalados, sin funcionar. Exigía la inmediata entrega de los programas o la rescisión del contrato, con devolución de las máquinas y del dinero hasta ese momento pagado.

Las historias comenzaron a demonstrar su maquillaje cuando supimos de Ramirez su versión de que los programas no habían sido entregados porque la fábrica de balanzas había entregado un modelo diferente al pedido y su interfase con los computadores, no funcionaba. El señor Ramírez pedía sesenta días más para terminar los nuevos programas e instalarlos.
El señor Souza explicaba que había tomado compromisos con dos supermercados de la región, para facturar la mercadería ya no más por unidad, y si por peso y que si él no cumplía, corría el riesgo de perder a esos clientes, por lo que insistía en la entrega inmediata o la devolución.

Lógicamente, los argumentos eran tan contradictorios que inmediatamente comprendimos que existía otro proveedor que iba a entregar en forma inmediata, los computadores programados, porque si no, no se justifica la devolución por la urgencia.
Por el otro lado, Ramirez también entraba en contradicción con respecto a la causa por la cual no tenía aún los programas y su necesidad de sesenta días más para contar con ellos.
Investigados los dos participantes y la relación de cada uno con su empresa, conseguimos entender que tanto Ramirez, cuanto Souza estaban atravesando una crisis interna organizacional, de las que se sentían responsables.

Ramirez había tomado la dirección comercial, seis meses antes y con mano firme, intentó poner orden en la organización, que le respondió con la renuncia de varios colaboradores de gran valor. Entre ellos, Pedro, el programador que había realizado los sistemas para el fabricante de hamburguesas y que por venganza contra Ramirez, renunció, llevandose los sistemas con él, sin dejar copia en la empresa. Hace dos meses que Ramirez contrató nuevos programadores, que están trabajando, pero no consiguen terminarlo antes de sesenta días más.

Si pierde el cliente, con seguridad será demitido y por su edad, pocas serán las posibilidades de un nuevo trabajo. Debe demostrar que el nuevo equipo formado por él, iba a ser más útil y más económico a la empresa.
Por su parte, Souza, contrariando la opinión de sus socios, que hallaban el cambio muy arriesgado, firmó esos compromisos con los supermercados y ahora se siente responsable de cualquier dificultad que pueda presentarse y debe hacer cualquier cosa para cumplir su palabra y demostrar a sus socios que tenía razón sobre la conveniencia de esos contratos y que él es muy hábil empresario y negociador.
Las versiones de cada uno, respondía más a las presiones de su relacionamiento interno que a la situación objetiva en si.

Finalmente, conseguimos que hablaran claro, cuando esclarecidos de que esos conflictos con sus propias organizaciones estaban complicando y confundiendo el tratamiento del problema entre ellos.
Reunidos finalmente en una entrevista se aclaró que Souza iba a comprar los programas de Pedro, el ex programador de Benitez.
Cuando Benitez contó la actitud poco ética de su ex empleado de haberse llevado el programa que habia creado para y pagado por la empresa, Souza se solidarizó con él y se comprometió a no comprar de Pedro. Ahora él necesitaba de ayuda, no sólo estaba pesaban sobre su cabeza los convenios con los supermercados, también existía una dificultad financiera por la cual no podía pagar las cuotas atrasadas de los computadores.
Luego de desenvolver juntos diferentes opciones, consiguieron elegir una solución que más los satisfacía: Benitez se presentaría ante los socios de Souza y explicaría su problema con la entrega, ofrecería postergar las tres cuotas impagas para después de la entrega del programa y también iría a hablar con los supermercados para explicar la demora que exceptuaba a la empresa de hamburguesas de responsabilidad. Por su parte Souza, colaboraría com Benitez, presentándolo a fábricas de hamburguesas de otras ciudades que podrían interesarse en el sistema de venta por peso, permitiendo que Benitez demuestre en su organización, un buen resultado de su gestión.
Salieron de la mediación, como colegas de toda la vida, dispuestos a ayudarse y emprender nuevos negocios.

Como desprendemos, en un número importante de mediaciones empresariales, cuando nos encontramos con dificultades en quebrar la rigidez del discurso de los participantes, es porque los mismos están sustentados por los conflictos subjetivos de cada uno de los participantes. En el trabajo investigativo de la realidad del participante y su entorno y posición en la organización, se encuentra el camino que lo libera de la exigencia y lo coloca en posición cooperativa para exponer sus reales necesidades y para atender las necesidades del otro, paso fundamental para resolver el problema de forma satisfactoria.