I vantaggi della conciliazione.
Aspetti psicologici del conflitto

ISABELA BUZZI

ABSTRACT 1

Country:
Italy

Language:
English
Italian

Nella mediazione delle controversie commerciali e socio-aziendali, il conciliatore gestisce le negoziazioni tra le parti in lite cosicché possano raggiungere una transazione. Il conciliatore non ha molto tempo a sua disposizione, sovente solo una o due sedute, e deve utilizzare al meglio di tutte le sue conoscenze sugli aspetti psicologici del conflitto.

La relatrice traccerà le basi teoriche ed esperienziali per una interpretazione del conflitto come evento relazionale, interazionale e comunicativo, ed analizzerà soprattutto quelle emozioni negative che spesso impediscono alle parti di affrontare e risolvere positivamente la conflittualità. Inoltre, esaminerà il problema classico delle "intenzioni nascoste" dando alcuni suggerimenti per stimolare le parti all'apertura e al dialogo, così da raggiungere un clima maggiormente adatto risolvere le dispute. Il tutto verrà illustrato da casi pratici.

In commercial, business and work mediation, the mediator manage the negotiations between the conflicting parties so as they can reach a transaction. The mediator is not having much time to use, just one or two sessions, and he/she must profit of all his/her knowledge about psychological aspects of conflict.

The speaker shall give a clear interpretation of conflict as a relational and communicational event, and analyse those negative emotions that are usually refraining the parties from facing and solving the conflictuality. Than she shall examine hidden agendas' problem and shall give some suggestions to stimulate the parties to be open and ready to the dialogue, so as to reach a climate in which it will be possible to solve the disputes. Everything will be illustrate through real case-stories.

Psicopedagogista, dottore in Psicologia, mediatrice familiare e dei conflitti commerciali e sul lavoro, collabora con il Centro di Psicologia Giuridica dell'Università Cattolica di Milano e si occupa a livello nazionale di formazione professionale presso centri di formazione, strutture aziendali pubbliche e private, e camere di commercio.

COME E' VISTO IL CONFLITTO NELLA NOSTRA SOCIETÀ?

L'esperienza comune
Il fine principale della presente relazione è la comprensione del conflitto finalizzata alla sua gestione. Nell'esperienza storica occidentale il conflitto è stato la costante che ha dato vita a processi storici di trasformazione sociale, politica e culturale. Sembra dunque che la dinamica interna dei processi di crescita e di trasformazione individuale e sociale passi obbligatoriamente attraverso i conflitti, ci ricorda infatti Stefano Carta: "Là dove sembra regnare la pace e l'armonia totale, cova inesorabilmente la malattia". 2
Osserveremo dapprima il conflitto così come rappresentato nel pensiero comune e poi, in breve, i risultati sintetici della riflessione scientifica.

Un grande influsso nel modo comune di affrontare i rapporti con gli altri 3, comunque vissuti come conflittuali, può essere fatto risalire alla teorizzazione neo-industriale dell'Homo homini lupus e a sua volta al filosofo greco Epicuro e al suo fondamentale concetto di egoismo umano. Ritroviamo queste posizioni in quella filosofia spicciola del "furbo", che potremmo identificare in frasi come: "il mondo è dei furbi", oppure "attento a non farti fregare dal primo furbo che passa". In questo mondo di furbi si vive una continua lotta contro gli altri, vissuti come minaccia. La convinzione di partenza sembra essere che sia insito nella natura umana essere egoisti e quindi in determinate occasioni anche crudeli verso i propri simili.

E' possibile trovare anche una corrente di pensiero apparentemente opposta alla precedente, che può essere fatta risalire alle riflessioni socio-educative di Rousseau e al suo Mito del buon selvaggio, concetti che ancora oggi fanno sognare che, ad esempio in cima alle montagne del Tibet o in un'isola dell'Oceano Indiano esistano luoghi sereni e pacifici, liberi dal peso del condizionamento sociale e dalla lotta per il denaro, fonte di vizio, corruzione, malcostume e conflitto. L'origine del conflitto non sta nell'uomo, che comunque è buono per natura, ma nella cosiddetta società civile organizzata, nel sistema capitalistico, o nel progresso industriale. Gli esponenti di questa corrente di pensiero sembrano ritirarsi dalla "mischia" sociale più allargata, per rifugiarsi nei piccoli gruppi di amici o nella famiglia, unici luoghi in cui, a loro parere, è possibile ritrovare l'autenticità dei buoni sentimenti. Come risultato però anche nel mondo dell'organizzazione burocratica gerarchica e dei rapporti mascherati da interessi e convenienze, si vive in continua lotta contro gli altri, vissuti come insinceri (non possono essere buoni in una struttura che spinge ad essere malvagi). Sembra che secondo questa filosofia dell'uomo comune, intrisa di miti romantici e nostalgici, la vera natura positiva dell'uomo non possa più essere espressa liberamente nella nostra società.

E' possibile trovare una terza teorizzazione, a favore del vivere organizzato e del libero commercio. Rispetto al conflitto e alle sue origini questa filosofia dell'uomo comune si distingue dalle precedenti in quanto, ripercorrendo il pensiero aristotelico, o dell'inglese John Locke, dell'uomo quale "animale sociale", il conflitto è inteso come originato ad hoc, ovverosia pianificato e costruito razionalmente e scientificamente in base a piani più o meno complessi e ad alti livelli di potere. Dunque il conflitto perderebbe la propria parte "maligna", più emotiva e istintiva, connaturata all'uomo o al vivere sociale, per diventare uno strumento di potere. Sia che la natura dell'uomo sia benigna o crudele, sociale o avida di denaro, il conflitto per coloro che si riconoscono in questa corrente di pensiero è visto come essenzialmente legato a dinamiche di potere, che può essere gestito da coloro che si preparano tecnicamente a farlo. In un mondo simile non esiste spazio per il caso e l'improvvisazione, così appare solo per quanti non hanno accesso alle informazioni e, quindi, al potere stesso.

Concludendo nella consapevolezza che quanto esposto non voglia rappresentare uno strumento per categorizzare il pensiero comune (cosa che tra l'altro resterebbe fine a se stessa), ma che possa essere uno spunto per invitarci alla riflessione personale, possiamo osservare che tutti noi, anche se non apparteniamo alle categorie dei filosofi, dei religiosi o di quanti identifichiamo come "addetti ai lavori", siamo più o meno consapevolmente guidati nei rapporti con gli altri e nel modo di affrontare situazioni critiche e conflittuali da una serie di riflessioni appartenenti al modo di "leggere" i rapporti tra l'uomo e la sua società. 4

Consapevoli del fatto che ogni descrizione per scopi esplicativi risulti sempre molto estremizzata, possiamo subito osservare in che cosa si distinguano le tre culture. A livello di cultura di coppia:
- c'è un solo capo, l'obbedienza cieca è un valore e il dissenso è negativo;
- i conflitti sono patologia del sistema uomo-uomo, e si trattano con suddivisione di territorio o di competenze;
- il potere è monodimensionale, l'influenza interumana è vista come dipendenza (con controdipendenza 12) e la relazione è interpersonale, la dipendenza è un valore. Il potere è magico, cattivo, un tabù, è inconoscibile e immutabile. Consiste nel diritto di veto, si esercita in seconda battuta, è una forma di controllo, è visto come capacità di impedire il cambiamento. Il potere è a somma costante: "mors tua vita mea". Esiste il braccio di ferro: "o con me o contro di me". E' la quantità del potere ad avere valore;
- la verità è unica e ha sorgente unica, è molto credibile, stabile, obbiettiva;
- l'informazione è il metodo ideale del cambiamento, l'uomo cerca spontaneamente la verità (il motore è il dovere), ed esiste un solo modo per fare bene una cosa.

A livello di cultura di gruppo invece:
- ci sono tre capi o leaders. Il capo gerarchico, ovvero scelto in rappresentanza del gruppo, il capo funzionale, ovvero scelto per le capacità operative e tecniche, e il capo emotivo, ovvero scelto per la capacità di comprendere e accogliere i bisogni emotivi dei singoli e del gruppo in quanto tale;
- l'obbedienza cieca è negativa e il dissenso acquista valore;
- i conflitti sono fisiologia, cioè risorsa del sistema uomo-uomo, e si trattano tentandone al massimo una condivisione;
- il potere, come la leadership, è pluridimensionale, l'influenza interumana è vista come interdipendenza e la relazione è sociale. Il consenso verso la leadership è un valore. Il potere è: umano, buono, quotidiano, conoscibile, analizzabile, modificabile, consiste nell'iniziativa, si esercita in prima battuta, è di stimolo, è lievitativo (consiste nella capacità di provocare cambiamenti). E' a somma variabile: "mors tua mors mea, vita tua vita mea".

Il motto è: "per me e non contro di te". E' la qualità del potere a rappresentare un valore;
- la verità è plurima e ha sorgente plurima, è poco credibile, è instabile, è convenzionale;
- l'emozione è il metodo ideale del cambiamento, l'uomo cerca spontaneamente la qualità di vita (il motore è il piacere), ed esistono molti modi per fare bene una cosa.

Infine vediamo che nella cultura del collettivo:
- la leadership è di gruppo, con accentuazione del capo più funzionale. Vi è capacità di tollerare il dissenso (da intendersi come differenziazione) e di imporre l'obbedienza cieca come valore (ovvero l'integrazione);
- i conflitti sono emozioni collettive e quindi hanno minimi e massimi livelli, vanno mantenuti in un area determinata dell'organizzazione, non vanno eliminati, ma neppure estesi a tutta l'organizzazione;
- il potere è funzionale e l'influenza interumana è vista in chiave di efficienza (ossia nello scarto tra costi e prodotti, o benefici). La relazione è collettiva e l'efficienza collettiva è un valore. Il potere è il mezzo per ottenere risultati, per migliorare l'efficienza del sistema uomo-uomo; è visto come equilibrio tra stimolo e controllo seguendo gli scopi collettivi (organizzativi e/o istituzionali). E' una risorsa per provocare o impedire cambiamenti, e vi è una mescolanza ottimale tra quantità e qualità del potere come valore. La contrattazione tra le parti avviene ai tre livelli del contro e del pro (me, noi, altri),
- la verità è conflittuale e sorgente da controllare sempre, è contraddittoria, proviene da diversi gruppi, è "cambiante",
- occorre continuamente contrattare, la mediazione è vista come metodo ideale di cambiamento, l'uomo cerca spontaneamente la sua efficienza sociale. I modi per fare bene una cosa dipendono dai fini collettivi.

E' facile prevedere che in genere i conciliatori si servano di una chiave di lettura dei rapporti interumani e della conflittualità appartenente alla cultura di gruppo o, meglio, alla cultura del collettivo, perché la cultura di coppia non ammette conflitto, dissenso, verità plurime e negoziabili. Traslando dal contesto della conflittualità coniugale e mutuando una serie di intuizioni di Lenard Marlow che ha riflettuto sul modo diverso di vedere il divorzio da parte del mondo legale (il mondo delle monadi) e di quello relazionale o mediativo (il mondo delle coppie), notiamo che restando chiusi nella cultura del rapporto diadico o di coppia e non ci aprissimo alla cultura gruppale o collettiva, continueremo a cercare l'unica verità, ci troveremo sempre a dover affrontare crimini e soprusi, spersonalizzeremo le persone (che diventeranno "personaggi") alla luce di principi etici e di ideali che devono prevalere a qualsiasi costo sulla realtà dell'imperfezione umana. Il rischio è, secondo Marlow, quello di dover forzare ogni situazione concreta nella sua complessità e nella sua ricchezza per poterla assimilare ad un problema legale già codificato, dove le considerazioni personali delle parti non avranno più valore. Il rischio di colui che viene chiamato ad operare come "esperto" in situazioni simili è quello di pretendere di essere tenuto a mantenere sempre il controllo sulle parti, esprimendo come consigli i propri giudizi personali, perché la propria parola di esperto è legge. In tale prospettiva l'accordo ottenuto non sarà mai finalizzato a migliorare il rapporto reale nella situazione attuale tra quelle precise persone, perché costituirà un precedente, un esempio tecnico da includere in una disciplina.

CHE COSA E' IL CONFLITTO?

Conflitto, violenza e responsabilità

Il conflitto, come abbiamo potuto già osservare nel paragrafo precedente, sembra presentarsi come una realtà vitale sia per l'uomo come singolo sia per le organizzazioni, pertanto non deve essere identificato né come negativo né come positivo in senso assoluto.13
Per molti tuttavia esiste una sovrapposizione tra conflitto e violenza. Questa sovrapposizione nasce dall'osservazione di come venga oggi rappresentato il conflitto nella fiction televisiva o cinematografica, o addirittura nei cartoni animati per bambini. Come spettatori potremmo dunque essere talmente assuefatti alla dimensione violenta del conflitto, da non voler considerare gli aspetti positivi del disaccordo e accettare che, anche se la detestiamo, la violenza faccia parte della nostra vita comune. Del resto, che si tratti di una partita di calcio o di una causa legale, in genere l'attitudine è quella a caricarsi di collera e a voler vincere a qualsiasi costo l'avversario o la controparte.

Essendo questa l'attitudine più diffusa, non stupisce il pregiudizio che la scelta della conciliazione sia un modo debole, perdente e utopistico per affrontare le dispute: in guerra non è possibile ammettere che anche "il nemico" possa avere diritto ad essere simile a noi, e che possa avere opinioni e sentimenti come noi. Questo accade perché l'attitudine prescelta nell'affrontare qualsiasi controversia è sempre quella della guerra, anche in situazioni in cui il conflitto potrebbe essere affrontato e risolto senza schieramenti di forza, ma in modo molto funzionale e positivo per tutti coloro che ne sono coinvolti.

Tuttavia anche se si è dunque comunemente d'accordo che il modo migliore per affrontare i conflitti sia quello di prevenire e controllare la violenza, l'abitudine maturata nell'esperienza quotidiana porterebbe non pochi a reclamare nel timore che si voglia togliere l'eccitazione dalle loro vite, non solo, ma anche che si voglia togliere loro la possibilità di esprimersi ed agire liberamente sulla base dei loro sentimenti più spontanei e delle loro convinzioni. Proporre a queste persone di sedersi a tavolino e di pensare ad una soluzione decisa di comune accordo sulla base delle reciproche necessità, è come suggerire di rinunciare ai loro diritti fondamentali.

Tutti coloro che operano nell'ADR hanno potuto constatare che il modo per vincere veramente una controversia non è il "farsi la guerra", ma l'impegnarsi per scoprire il problema e affrontarlo essendo sicuri che tutte le parti coinvolte abbiano ottenuto un accordo in grado di soddisfare il più alto numero di bisogni reciproci. Nonostante ciò nelle situazioni più critiche siamo tutti automaticamente propensi a lasciarci coinvolgere emotivamente nel fraintendimento che il problema sia originato dalle cattive intenzioni dell'altro, che diventerà subito un nemico pronto a ferirci, a danneggiarci, a colpirci a tradimento. Ogni scontro col nostro nemico ci proverà quanto noi siamo nel giusto e il nostro nemico sia nel torto, permettendoci di giustificare ogni nostra peggiore azione come necessaria perché finalizzata a contrastare le sue cattive intenzioni. Il nemico dà a noi e al nostro gruppo la possibilità di scaricare al di fuori della nostra persona e del nostro gruppo ogni nostra responsabilità 14, fornendoci l'alibi di smettere di ascoltare la nostra buona coscienza. Ecco perché quanto più a lungo e aspramente saremo rimasti coinvolti in una disputa, tanto più difficile sarà tornare a gestire la situazione.

Volendo fare un paragone, ignorare il conflitto ed evitare di occuparsene scaricando tutte le responsabilità sul nostro nemico, equivale ad ignorare per anni i segnali di stress che il nostro corpo ci dà ed evitare di cambiare abitudini di vita o d'alimentazione scorrette. Trascurare troppo a lungo la nostra salute potrebbe portarci a temutissime diagnosi e a ricoveri ospedalieri, allo stesso modo quando si arriva davanti al giudice, è perché per troppo tempo abbiamo evitato di accettare il conflitto, di affrontarlo, di capirlo. Se solo l'avessimo fatto prima, senz'altro avremmo avuto moltissime possibilità di successo e sarebbe stato comunque più facile, più economico e più rapido.

In ogni conflitto occorre portare a livello di consapevolezza la responsabilità dei partecipanti: vedo il conflitto come una lotta tra me e il mio nemico?
Ognuno sceglie come percepire il conflitto, occorre riflettere sulla naturale tendenza ad incolpare gli altri e l'automatismo a prepararsi a vere e proprie battaglie: è necessario esplorare le proprie intenzioni e azioni personali. Sarebbe utile incontrare in quei momenti qualcuno che ci ponga domande come: "Come ti senti veramente relativamente a questo conflitto? Che cosa ne pensi veramente di quello che è accaduto? Come potresti aver contribuito personalmente al problema? Vuoi impegnarti in una guerra ad oltranza, costi quello che costi, o vuoi impegnarti per la tua pace, per il tuo benessere?".
Raramente ci accade di osservare esempi simili in televisione o al cinema, sarebbe estremamente poco spettacolare osservare persone impegnate nella soluzione pacifica dei propri problemi, tuttavia è piuttosto comune che situazioni simili a quella appena descritta si verifichino alla presenza del conciliatore.

Il conflitto in se stesso non è una esperienza negativa, può essere anche un momento di grande apprendimento, ma è come si sceglie di rispondere alle situazioni conflittuali a determinarlo. Quindi per prima cosa occorre essere maggiormente attivi e non reattivi, mantenere il controllo sulle proprie emozioni e cercare di osservare il presente proiettando le conseguenze delle nostre scelte nel futuro. Una volta che avremo acquisito maggior chiarezza sui nostri bisogni personali, sui nostri desideri, convinzioni e responsabilità, è possibile procedere e lavorare sul problema in sé.

Il semplice domandarci: "Se questa situazione dovesse verificarsi ancora, che cosa farei di diverso?", oppure anche: "Che cosa penso di avere imparato da tutto quello che è successo, inclusa la causa legale in corso?", non sempre è sufficiente per cominciare a riflettere su quanto si sta attraversando in modo più ragionevole, a volte ci si sente ancora troppo incolleriti nei confronti dell'altro. Non è raro che i clienti esplodano con frasi tipo: "Non ha uno di quei bei posacenere pesanti che glie lo voglio spaccare in testa? Come si fa a ragionare con uno così!?!". Queste situazioni sono comprensibili, tutta la nostra energia in momenti simili si scatena, ma è proprio quando la rabbia è più acuta che non si pensa alle conseguenze delle nostre azioni e si rischia di cedere all'uso della violenza verbale -se la situazione trascende per alcuni può anche esplodere la violenza fisica-, occorre che la rabbia diminuisca, anche se non di molto, prima che sia possibile ragionare in modo responsabile e ragionevole (osservare fig. 2).

La presenza del conciliatore è utile proprio per le persone più incollerite, perché le aiuta ad esprimere in modo più produttivo esigenze importanti a volte per troppo tempo soffocate o represse in modo tale da evitare loro di cadere vittime di una serie di reazioni e condizioni imposte dall'esterno e non personalmente scelte e negoziate.
La collera e le emozioni negative portano sovente a sentire la necessità improrogabile di rispondere, di reagire alle circostanze esterne e alle azioni altrui. Questo crea situazioni di forte sofferenza e di soffocante dipendenza tra le parti in lite, di conseguenza esse cessano di nutrire speranze nella risoluzione dei problemi perché si sentono reciprocamente vittime impotenti. In realtà stanno entrambe attivamente mantenendo aperto il circolo vizioso della reciproca sofferenza e vivono nella dipendenza dalla reazione altrui.

Annamaria e Piergiorgio sono soci rispettivamente al 70% e al 30% di un negozio di fiori, Annamaria non sa guidare e ama stare in negozio per gestire il rapporto con i clienti, mentre Piergiorgio è più dinamico e creativo quindi oltre che provvedere alle consegne e a gestire il magazzino pensa alle composizioni e agli addobbi floreali. Annamaria, essendo socio maggioritario e più anziana, considera e tratta Piergiorgio da subalterno.
Piergiorgio, che percepisce di avere maggiori responsabilità di un semplice impiegato, ma che si sente squalificato da Annamaria sia nei suggerimenti sulla gestione dei fornitori che nelle iniziative pubblicitarie, ricambia Annamaria andandola a prendere in ritardo, assentandosi oltre il necessario nelle consegne, tenendo il magazzino in disordine, impegnandosi al telefono con gli amici anche quando in negozio occorre il suo aiuto, rifiutandosi di stare in negozio la domenica mattina.

Di rimando Annamaria lo rimprovera in continuazione, considera il suo atteggiamento come evidente segnale della sua eterna immaturità e sbadataggine e, considerando il suo scarso attaccamento al negozio, perde fiducia in lui, diventa insicura e si consiglia in tutto con Renato, un comune amico che ha già gestito un negozio di fiori in passato.
Entrambi Piergiorgio e Annamaria reagiscono al comportamento dell'altro arroccandosi sempre di più nelle proprie posizioni e considerando come spontaneo e genuino il comportamento dell'altro: Piergiorgio dice che Annamaria "è" insicura, pedante e accentratrice, Annamaria dice che Piergiorgio "è" irresponsabile, disordinato e superficiale. Entrambi, puntando il dito accusatore sull'altro, evitano di affrontare il conflitto e finiscono per osservare la cosa senza porre se stessi al centro del problema, o della soluzione.

Nelle fasi di maggiore emotività il conciliatore ha il compito di aiutare le parti a fermarsi, a guardare attentamente prima dentro se stesse e poi fuori, e le invita ad ascoltare prima di agire, prima ancora di pensare a volte.
Lo scopo è quello di aiutarle a raggiungere maggiore obbiettività, farle sentire meno spaventate dall'altro e di cominciare a diventare più "possibiliste" e flessibili a proposito del loro futuro. Questa attitudine si raggiunge quando si è compreso di avere il potere di influenzare positivamente l'altra persona, così da non pensare alla lotta ad oltranza come unica scelta possibile.

Contrariamente a quanto si crede quando si è immersi in un conflitto, è sufficiente che una sola delle persone coinvolte scelga di agire in modo responsabile, perché sia possibile addivenire ad una conciliazione.
Se una persona è convinta che sia nel suo interesse scegliere l'approccio conciliativo per risolvere la sua controversia, con tutta probabilità, una volta aiutata a riconoscere gli strumenti più adatti alla gestione mediata dei conflitti, i suoi sforzi avranno successo. In altre parole, mentre una situazione difficile o problematica richiede il coinvolgimento di due o più persone, la decisione di una sola di esse di rispondere attivamente, piuttosto che di reagire passivamente a quella situazione e a quei giochi può stabilire un contesto di dialogo e di apertura.

Il primo passo, lo ripetiamo, consiste proprio nell'esplorare la volontà di assumersi la propria personale responsabilità nel conflitto in atto, sia come individui che come parti di una relazione, e sondare l'intenzione di affrontare e risolvere tali conflitti in maniera non aggressiva, ma integrando i bisogni dell'altro insieme ai propri e quindi in modo positivo per se stessi e per la continuità della relazione con l'altro.

Qualcuno ritiene che esistano conflitti unilaterali, ovvero conflitti in cui solo una parte vive il conflitto: si è portati ad esempio a ritenere tale un conflitto tra inquilino e padrone di casa, se l'inquilino, senza ragione, non versa l'affitto stabilito. In un conflitto bilaterale, invece ognuno vuole qualcosa dall'altro. Se l'inquilino non paga l'affitto perché è rimasto senza riscaldamento per due mesi, o perché il tetto perde e gli piove in casa, o perché l'abitazione è stata dichiarata inagibile, il conflitto è bilaterale: l'inquilino vuole che vengano immediatamente fatte le riparazioni necessarie, mentre il padrone di casa vuole che le venga corrisposto il denaro pattuito. Spesso però i conflitti unilaterali sono tali solo in superficie, e mentre sembra che non ci sia alcuna ragione per un comportamento aggressivo, a volte le persone possono essersi irritate inconsapevolmente.

L'inquilino non paga l'affitto, apparentemente senza una ragione precisa. Non è perché non ha denaro, o perché il padrone di casa è stato negligente sul contratto, si tratta di un azione di aggressività passiva che non ha spiegazione razionale: lui stesso non sa spiegarselo. E' semplicemente da un anno che si dimentica di inviare gli assegni, nonostante i numerosi solleciti.
E' capitato però che l'anno precedente l'inquilino fosse rimasto vedovo e il padrone di casa non gli avesse assolutamente comunicato, né personalmente, né per iscritto, le proprie condoglianze. L'inquilino, nonostante il dolore e lo stordimento causatogli dal lutto, pensò che fosse strano che il proprietario di casa si comportasse così e ne rimase ferito. Con il passare del tempo aveva dimenticato il ricordo di questo episodio, ma inconsciamente aveva poi anche dimenticato di pagare l'affitto.

Ogni conflitto, una volta esaminato, ha un'origine nella relazione tra le parti, che sia conosciuta e consapevole o inconscia e inconsapevole, quindi possiamo dire che qualsiasi conflitto è sempre bilaterale e a volte anche plurilaterale.
Abbiamo inoltre già anticipato che in ogni conflitto è possibile identificare un livello della conflittualità agita.15

Ci si può malauguratamente trovare di fronte all'estremo più violento, dove l'ostilità cresce a tal punto da portare le parti a volere l'eliminazione fisica del nemico, che perde ogni connotazione di essere umano.

In altre situazioni meno drastiche la collera è sempre presente, ma la "guerra" non viene dichiarata apertamente, sono tuttavia presenti provocazioni, sabotaggi e scoppi d'ira con lo scopo di ferire e di sopraffare l'altro.

Nei tribunali si assiste ad una forma più civilizzata di conflittualità, dove norme e leggi vengono utilizzate da rappresentanti delle parti per colpire l'altro in una forma più sottile, simbolica: le ostilità sono aperte e vengono dichiarate secondo un codice espressivo e procedurale prefissato, atto a tutelare le parti.

In alcune situazioni conflittuali si può avvertire un senso non dichiarato di ostilità, in cui le persone avvertono che c'è qualcosa nell'aria, ma nessuno sa bene come definirla. Raramente il bersaglio di queste ostilità non se ne avvede, ma dipende dalla sua reazione se l'ostilità verrà ignorata, superata, o dichiarata apertamente.
Vi sono inoltre situazioni in cui la semplice presenza di una data persona crea per l'altro tensione e nervosismo, o fastidio; questo in genere viene comunemente identificato come un caso di incompatibilità elettiva (che potrebbe dipendere da intenzioni nascoste inconsapevoli). Altre volte succede che alcune controversie possano essere state composte, ma che purtroppo la relazione si sia fortemente incrinata; occorre molto tempo e molta pazienza per recuperare una relazione incrinata e spesso accade che, alla prima occasione, questa fatica venga abbandonata e la relazione venga interrotta definitivamente. Si tratta di situazioni di allerta in cui le parti si studiano e cercano il primo pretesto sufficiente per poter interrompere definitivamente il rapporto.

L'intervento del conciliatore è sempre possibile, in ciascuno dei succitati livelli di conflittualità, ovviamente però la premessa è che le parti accettino di impegnarsi soprattutto nel riconoscere la presenza del conflitto, e poi per risolvere i problemi riconoscendo il reciproco desiderio di veder riconosciuti i propri bisogni che, perché ignorati, hanno scatenato il conflitto, e che potranno costituire le basi di un accordo soddisfacente e duraturo.

Definizione e classificazione del conflitto

Rossella, ad esempio, è una ragazza molto gentile e disponibile, la sua direttrice si è separata di recente e trovando in Rossella una buona ascoltatrice, tutte le sere dopo cena le telefona e sta con lei al telefono per quasi due ore. Rossella comincia a stancarsi delle telefonate della sua direttrice, ma non vuole chiederle di cambiare questa abitudine perché teme di urtare i suoi sentimenti: "Poverina", dice, "è così un brutto momento per lei!". Così evita di affrontare il problema e acquista una segreteria telefonica con cui seleziona le telefonate serali. La direttrice finisce col sospettare, giustamente, che Rossella cerchi di evitarla. Adesso i suoi sentimenti sono veramente stati urtati e immediatamente diventa fredda e risentita nei confronti di Rossella. Rossella dal canto suo si offende e ritiene di essere stata sfruttata: "Lo sapevo, dice, ma non ci si può certo aspettare della gratitudine dai superiori".

Tracciando invece i nostri confini in modo semplice e chiaro, nel momento in cui vengono minacciati, ricordandone la presenza, comunichiamo rispetto per noi stessi e diamo alla persona che li minaccia l'opportunità di rispettarci. Al contrario, tutte le volte che permettiamo agli altri di approfittare di noi è generalmente perché temiamo il confronto diretto o perché temiamo di essere rifiutati.

E' infatti la paura a creare la maggior parte dei conflitti di origine emotiva, anche se poi possono diventare conflitti di dati, di interessi, strutturali o una combinazione di questi. La paura può essere la principale forza motivante sia la rinuncia a tracciare confini chiari, sia la generale mancanza di apertura e di onestà, l'esclusivo investimento sul proprio sistema di convinzioni personali e la creazione di altre barriere difensive che impediscono una comunicazione sincera e aperta.

Comunemente quando siamo coinvolti in un conflitto, o in un potenziale conflitto, ci sentiamo tutti come minacciati. In alcuni casi possiamo ritenere troppo pericoloso essere onesti, perché, temendo la collera dell'altra persona, il suo rifiuto o una ripercussione negativa, ci sentiamo troppo vulnerabili. Oppure possiamo essere preoccupati di perdere qualcosa di veramente importante per noi, quindi non possiamo lasciare che il conflitto la minacci, anche se esso resta comunque presente.

Ada (33 anni),16 sta affrontando una grave crisi da quando ha scoperto che Antonio (33 anni), suo marito, ha una relazione fissa con un'altra donna da ormai quattro anni. Ada smette di mangiare e di dormire, si angoscia e cerca di fare finta di non sapere niente, ma non riesce più a coinvolgersi nella vita coniugale e familiare. Vorrebbe affrontare la cosa col marito e spingerlo a scegliere se continuare con l'altra donna e quindi separarsi, oppure interrompere la relazione extra-coniugale, ma ha molta paura per il suo futuro e per il proprio mantenimento economico, perché è sempre stata molto dipendente da Antonio, e quindi tace. Diventa critica, fredda, sospettosa, dubbiosa e risentita, e pur sapendo che così facendo allontana ulteriormente da sé Antonio, non riesce ad aprirsi e ad esprimere la sua sofferenza, perché ha troppa paura di perdere le proprie sicurezze.

A volte evitiamo accuratamente di esprimere i nostri sentimenti più veri perché non vogliamo che gli altri si arrabbino con noi, o temiamo che ci rifiutino completamente.
E' sempre la paura che spinge alcune persone ad essere oltremodo rigide nelle proprie opinioni e nei propri valori, sovente con questo atteggiamento nascondono un senso di sé molto fragile: dal momento che temono di essere colti in errore o di essere visti in modo negativo, leggono qualsiasi sfida al loro sistema di valori come un attacco personale, una minaccia alla loro identità (come osserveremo nell'affrontare gli atteggiamenti conflittuali).
Il conflitto di dati, si ha quando le persone coinvolte in una controversia non condividono gli stessi elementi, o possiedono informazioni parziali, o travisate. Altrimenti definito anche come "fraintendimento", è ciò che accade quando sentimenti, intenzioni e azioni vengono decodificate in modo diverso da chi li riceve rispetto a chi li ha emessi.

La ragione per cui spesso accade di non comunicare con successo è dovuta al presupposto comune che per farlo basti parlare la stessa lingua, o codice comunicativo. Per comunicare i nostri messaggi utilizziamo spesso il canale auditivo e visivo, occorre ricordarsi che: la comunicazione ha luogo quando uno parla e l'altro ascolta (la figura 3 illustra lo schema della comunicazione tra una persona e il suo ascoltatore. Lo schema è mutuato dallo schema classico della comunicazione divulgato dalla Scuola di Palo Alto).

Certamente chi comunica il suo messaggio ha il compito di formularlo in modo tale da raggiungere il suo ascoltatore, ma colui a cui è rivolto il messaggio dovrà impegnarsi nell'accogliere il messaggio. Possono esserci molte difficoltà nella comunicazione, sia a livello degli elementi comunicativi: codice linguistico, messaggio e canale, sia a livello di feed-back 17, ovverosia le persone nel comunicare devono essere in grado di scambiarsi critiche costruttive atte a migliorare la qualità della loro comunicazione, e per finire le difficoltà possono insorgere anche a livello di significazione contestuale (il qui e ora dell'atto comunicativo), che è importante in quanto impregna di meta-significato la comunicazione interpersonale tra i singoli individui. Pensiamo ad esempio a quanto influisca nelle nostre comunicazioni quotidiane il ruolo sociale e professionale che occupiamo, ai compiti che la società ci richiede o ai pregiudizi che ci imputa: molto più spesso di quanto non si creda ci è difficile prendere per buono il significato apparente di ciò che ascoltiamo o che leggiamo. Anche quando c'è l'intenzione di farsi capire e di capire chi comunica, la vera comprensione è difficile che avvenga.

Le cose si complicano ulteriormente quando nella comunicazione si accompagnano emozioni quali sospettosità, tensione e ansia: chi ascolta è così attento a pecche e difetti, argomenti e ragioni di disaccordo, che il desiderio e l'abilità di chi vuole comunicare vengono virtualmente disabilitati. Chi comunica non potrà dimenticare che, come sempre accade, quello che sta dicendo stimola in chi ci ascolta una serie di risposte, indipendentemente dal significato apparente di ciò che voleva dire: il vero significato, nell'atto comunicativo è dato da chi ascolta e non tanto da colui che emette il messaggio.
Ricapitolando, chi lancia il messaggio desidera trasmettere qualche cosa sia relativamente all'oggetto della comunicazione, sia relativamente a se stesso, ed è importante che abbia e che quindi trasmetta un impulso chiaro, che desideri essere compreso e che sappia quello che vuole dire all'altro. Per ricevere in modo ottimale la comunicazione è importante che colui che ascolta desideri comprendere correttamente quello che l'altro dice.
Nell'esempio che segue vediamo quanto esposto concretizzarsi nella quotidianità.

Due ex-compagne di scuola 18, Tania e Michela, avevano deciso di aprire insieme un negozio d'abbigliamento. Pochi giorni dopo l'apertura del negozio si svolse una conversazione che venne riportata pressappoco così.
TANIA: Michela, hai visto la pagina degli annunci del quotidiano?
MICHELA: Che cosa stai cercando?
T.: Voglio comprarmi una bicicletta usata da tenere qui in negozio.
M.: Perché?
T.: Mi piace andare in bici e voglio fare un po' di esercizio. Tra l'altro ci sono dei posticini fantastici da visitare qui nei dintorni nella pausa di chiusura.
M. (con un tono di voce piuttosto irritato): E quanto ci costerà questa cosa?
T. (sorpresa): Perché ti preoccupi? La bici la pago io.
M.: Già, hai sempre avuto l'abitudine di sprecare i soldi per cose inutili.
T.: Michela, ci sono problemi se mi compro una bicicletta?
M.: Sì che ce ne sono. Non mi sembra né elegante né prudente tenere una bicicletta in negozio o legata fuori. Io non voglio avere responsabilità se poi te la rubano.
T.: Va bene, vorrà dire che chiederò al custode dello stabile se posso metterla in cortile o in cantina.
M. (anche più nervosa): Non è questo il punto, Tania.
T.: Allora qual è il punto?
M.: Sono stufa di vedere che non riesci a prendere niente sul serio! Ti impedirò di comprare la bicicletta!
T.: Senti Michela, ti devo dare una brutta notizia. Sei la mia socia e non mia madre, in più io ho trentotto anni e sono indipendente da quando ne avevo venti, e che ti piaccia o no, se voglio comprare una bicicletta, io me la compro.
M. Lo fai solo per ferirmi!
T.: No che non lo faccio per ferirti. Lo faccio perché ho voglia di fare delle passeggiate in bici nella zona. Quindi, non discutiamone più.
Parlandone in seguito, emerse che Tania aveva riflettuto a lungo su quella conversazione e aveva pensato che, dal momento che Michela si era appena separata dal marito, stesse attraversando un periodo molto difficile e di grande solitudine. Capì che Michela non si era arrabbiata per la bicicletta in sé, ma perché probabilmente si era spaventata al pensiero del tempo che Tania avrebbe trascorso in bicicletta invece di stare insieme a lei. Disse di aver capito che forse Michela aveva paura di essere abbandonata un'altra volta. Michela nel sentirselo dire pianse e riconobbe che, anche se non ci aveva pensato, probabilmente era vero.
La lucidità di Tania nel considerare i bisogni di Michela, e il fatto che si fosse rivolta direttamente e con onestà a Michela per rassicurarla nei suoi timori, permise di riaprire positivamente la comunicazione tra loro e di impostare diversamente i loro ruoli e compiti nella gestione del negozio. La bicicletta rossa di Tania è sempre legata ad un palo, fuori dal loro negozio.

Può anche accadere che, sulla base di una lacuna o di una mancata verifica iniziale di ciò che si è capito, la serie successiva di informazioni venga decodificata in modo scorretto, creando una falsa conferma al fraintendimento iniziale.

Il conflitto di dati, quando è puro, è tuttavia la forma di conflitto più semplice da trattare, in quanto per la sua composizione basta ripercorrere a ritroso la vicenda, o ridescrivere l'oggetto di discussione, rendendo comuni le informazioni e i dati posseduti dalle parti;
Il conflitto di interessi, si riscontra quando le parti hanno interessi contrastanti che possono essere soddisfatti solo a detrimento dell'interesse dell'altro. Occorre chiarire che non sempre i bisogni delle parti sono tali non poter essere reciprocamente raggiunti, con vicendevoli vantaggi, tuttavia accade di trovarsi di fronte a conflitti di interessi quando:
a) le persone non sono state completamente oneste e aperte nelle proprie richieste o nell'esprimere i propri bisogni e uno dei due si è sentito raggirato o tradito nella sua buona fede. Non è necessaria una truffa in piena regola perché scoppi un conflitto di interessi, anche una mezza-verità, o una verità semi-nascosta può mettere in crisi una relazione di fiducia;
b) ci si ritrova di fronte a reiterata negligenza, promesse non mantenute, responsabilità evitate, leggerezze, ritardi, ecc. Queste sono tutte potenziali micce per innescare un conflitto e incrinare una relazione di reciproca affidabilità;
c) una o entrambe le parti hanno "intenzioni nascoste".

Un'organizzazione commerciale che fa un'offerta molto generosa nell'acquisto di una compagnia, non a causa dell'andamento del mercato, ma perché così facendo getta le basi per poter in futuro inserirsi nel commercio di altre merci, è un esempio di intenzione nascosta "consapevole", ma a volte le intenzioni nascoste possono essere "inconsapevoli". Essendo inconsapevoli risultano nascoste anche a chi le ha, e possono essere la causa di dispute che vengono generalmente identificate come "incompatibilità di carattere". Chi inconsapevolmente è mosso da intenzioni nascoste si trova ad agire e a dire parole in grado di accendere e mantenere vivo il conflitto, senza capire il perché del proprio comportamento.

Conflitto strutturale o di valori: si tratta di un conflitto che non riguarda tanto le singole persone che vi si trovano coinvolte, ma il gruppo e l'organizzazione sociale cui le persone appartengono.

Il direttore e la direttrice di due aree diverse dello stesso servizio non riescono mai a risolvere i problemi nei momenti di urgenza o di crisi e finiscono con lo scontrarsi e con lo scaricarsi reciprocamente le responsabilità. Anna dice: "E' uno di cui non mi posso fidare, non si sa mai che cosa ne pensa. Io devo capire la situazione per provvedere a chiamare i tecnici più adatti, e bisogna cavargli le parole con le pinze. Invece di rispondere alle mie domande, dice che mi richiama e mi mette giù il telefono!", risponde Piero: "Per forza, è troppo emotiva, si agita e invece di lasciarmi riflettere su che cosa sia meglio fare, continua a fare domande e a confondermi! Perché qui, perché lì, perché, perché, perché?!?".

Anche se potrebbe sembrare tale, non si tratta di un problema personale, quello nell'esempio è un classico conflitto strutturale tra sessi, se ci fosse Maria o Benedetta al posto di Anna, e se ci fosse Vittorio o Marco al posto di Piero, assisteremmo comunque a discussioni simili, perché la modalità prevalente di affrontare e risolvere i problemi non è la medesima per i due sessi.

Altre volte è il contesto valoriale o politico a determinare il conflitto e le persone coinvolte non si conoscono neppure. Questo tipo di conflitto quindi non ha molto a che fare con la specifica situazione o con le singole persone coinvolte, tuttavia se chi ne è coinvolto e ne è il portavoce per il proprio gruppo di riferimento resta attaccato alle proprie considerazioni, opinioni o preconcetti e si aspetta che siano gli altri a cedere, difficilmente sarà possibile comporre la disputa in atto senza l'uso della forza.

Infine, occorre ricordare che il conflitto può anche presentarsi in modo talmente articolato e complesso da essere difficilmente identificabile in un'unica e precisa categoria, ma risultare descrivibile grazie a una combinazione tra due o più generi tra quelli precedentemente illustrati.

Nel concludere il paragrafo ricordiamo alcuni consigli di un giudice californiano 19, il quale scrive che per evitare che il conflitto diventi una esperienza difficile e dolorosa occorre focalizzarsi su:
1) consapevolezza, ovvero l'osservazione della situazione non solo ed esclusivamente dal proprio punto di vista ma cercando anche di "mettersi nei panni degli altri",
2) onestà, principalmente verso se stessi, ammettendo i propri bisogni, le propri paure e debolezze, e poi verso gli altri, concedendo loro la possibilità di aprirsi senza rischi,
3) l'intenzione di risolvere il conflitto nel modo più pacifico e reciprocamente vantaggioso possibile,
4) la volontà di rinunciare all'orgoglio di avere sempre ragione.

Gli atteggiamenti conflittuali

Osservando il modo in cui ci si può porre di fronte ad un conflitto, è possibile distinguere quattro stili diversi; per alcuni potrebbe trattarsi di uno stile conflittuale abituale, per altri potrebbe essere uno stile adottato solo in determinate relazioni interpersonali, o a seconda del ruolo sociale e lavorativo occupato, e dei relativi compiti da svolgere. 20

L'Attaccante-Difensore si distingue perché sembra sempre alla ricerca di potenziali nemici da combattere, focalizza subito la sua attenzione sui motivi per cui gli altri sono in errore e sui vantaggi da ottenere in ogni situazione. Si tratta essenzialmente di una mentalità "da combattimento", antitetica a negoziazioni aperte e collaborative, e refrattaria ai discorsi sulla prevenzione della violenza.

In genere l'attaccante-difensore tende a prevaricare sugli altri per paura che questi finiscano con approfittare di quelle che ritiene essere le sue "debolezze", e si presenta sempre eccessivamente sicuro di ciò che vuole e che otterrà.
Dal momento che non c'è alcuna volontà di apprendimento nel modo di affrontare i conflitti da parte dell'attaccante-difensore, e non c'è alcuna volontà di concedere agli altri bisogni e obiettivi conciliabili con i propri, l'attaccante-difensore con il suo atteggiamento verificazionista 21conferma i propri assunti di base cadendo vittima del circolo vizioso: "Dovevo agire così, o l'altro avrebbe fatto a me quello che io ho fatto a lui!".

Il Remissivo sembra adottare, a prima vista, un comportamento agli antipodi rispetto all'attaccante-difensore: invece di cogliere la più piccola provocazione come una dichiarazione di guerra, il remissivo farà di tutto pur di "mantenere la pace". L'esempio storico perfetto è il Primo Ministro inglese Neville Chamberlain, che accettò di cedere la Cecoslovacchia a Hitler nel falso convincimento che quest'azione avrebbe addolcito l'aggressore e mantenuto la pace in Europa.

I remissivi generalmente non agiscono da una posizione di forza, la loro motivazione è la paura e la convinzione di non avere potere. Negli scontri cedono subito dicendo a sé stessi che dal momento che non potranno avere ciò che desiderano, è meglio arrendersi. Dal momento che detestano combattere, è meglio "porgere l'altra guancia".
I remissivi si presentano altrettanto falsamente sicuri degli attaccanti-difensori, in quanto sono ugualmente determinati nel non voler indagare sulle proprie responsabilità nel problema da affrontare; molto spesso infatti affermano di assumersi la piena ed esclusiva responsabilità del conflitto, perché così facendo riescono ad evitare di analizzare la realtà delle cose. In più nel loro intimo i remissivi sono altrettanto incolleriti ed offesi degli attancanti-difensori, e sono altrettanto convinti, nonostante il loro silenzio, di essere nel giusto. Ciò che li distingue dagli attaccanti-difensori è che sono passivamente ostili, mentre gli attaccanti-difensori lo sono in forma attiva.

Lo Sfuggente rappresenta l'estremizzazione del remissivo: non vuole nemmeno arrivare a riconoscere che esista un conflitto. Come l'attaccante-difensore e il remissivo, lo sfuggente si astiene dall'ammettere una sua qualche responsabilità nel conflitto, ma lo fa a modo proprio, ovvero ne nega semplicemente l'esistenza. La negazione sembra essere un bisogno radicato e profondo negli sfuggenti, dal momento che fanno di tutto per evitare di confrontarsi con i propri problemi; la comunicazione alla pari e l'onestà, che nasce prima dall'accettazione globale di se stessi e poi degli altri, sono schemi di comportamento che generalmente rifiutano. Sembrano quasi paralizzati dalla paura: come i remissivi, gli sfuggenti hanno una concezione eccessivamente bassa del proprio valore personale e questo li porta ad una mentalità vittimistica priva della speranza di vie d'uscita, ma il loro modo di gestire la sensazione di mancanza di potere è di pretendere che tutto stia andando comunque bene e che basti lasciare tutto così com'è.
Lo stile del Congelatore è ben esemplificato nell'esempio che segue.

Due sorelle già piuttosto avanti negli anni, dovevano spartirsi gli oggetti lasciati dalla defunta madre. La divisione fu equa e soddisfacente per entrambe, finché non giunsero ad un cammeo che entrambe avrebbero voluto tenere per sé. Si accese la discussione finché Maria, tagliando corto, se lo prese, dicendo che andava a lei perché lei era la maggiore. Questo avvenne dieci anni fa, ed è da allora che queste due sorelle non si sono più parlate. Maria e Carla sono un buon esempio di persone che affrontano il conflitto congelandolo.

Il congelatore si presenta più preoccupato di mantenere intatta la "santità" della propria posizione, che di fare qualche cosa per risolvere il conflitto. Il congelatore non sente l'impulso ad attaccare o a sconfiggere l'altra persona, piuttosto la sua soddisfazione si autoalimenta nel restare trincerato nel proprio punto di vista.

Come l'attaccante-difensore, anche il congelatore sembra guidato dall'incontenibile bisogno di aver ragione e lo vuole provare chiudendo qualsiasi comunicazione con l'altro, deterrente questo di qualsiasi soluzione genuina ed onesta dei conflitti.
Occorre riconoscere una radice comune in tutti i modi di affrontare i conflitti finora osservati: ogni conflitto viene impostato stabilendo che per forza debba esserci una parte vincente, la propria, e una perdente, il proprio antagonista. Più spesso accade, in conseguenza ad un approccio simile, che entrambe le parti, non avendo affrontato il conflitto per "risolverlo" ma solo per "vincerlo", ne escano comunque perdenti, quando osserviamo il risultato di tanto reciproco accanirsi nelle loro vite e in quelle dei loro cari.
Riassumendo e semplificando quanto espresso finora, ogni conflitto sembra associarsi a numerosi fattori: delusione o tradimento di aspettative, competitività sugli obiettivi, interessi incompatibili, questioni di principio o valoriali, comunicazioni perverse o che confondono, ecc. e vede coinvolte persone che, avendo un'immagine debole di sé e scarsa autostima, per lo più sono restie ad affrontare i problemi accogliendo onestamente i propri ed altrui bisogni, di conseguenza non riescono a risolvere il conflitto mettendosi in gioco in prima persona.

La chiave per affrontare al meglio il conflitto, come già osservato è la comprensione dei bisogni che stanno alla base delle posizioni assunte dalle parti. Nella figura 1 sono rappresentati i bisogni in una piramide dove alla base troviamo quelli più fondamentali e irrinunciabili, e al vertice quelli più sofisticati. E' ormai assodato che la maggior parte di noi affronta le proprie dispute aggrappandosi a concetti prefissati di che cosa sia lecito e doveroso ottenere, ovverosia assumiamo una posizione ben determinata definita come pretesa. Raramente accettiamo di esplorare i bisogni che stanno alla base delle pretese e quali alternative valide possano essere disponibili per soddisfare gli stessi bisogni. Questo perché può accadere che nelle situazioni di tensione si ritiene sia meglio esprimere delle richieste precise, piuttosto che fare la figura di chi ha le idee poco chiare e perdere un'occasione preziosa di "portare a casa" un successo. Dal momento però che nelle situazioni conflittuali le emozioni raggiungono livelli molto elevati, le richieste diventano spesso esagerate, passando da meri desideri a pretese, o addirittura minacce: "E' un mio diritto, anzi di mia figlia, quello di vedermi. Se non mi fai vedere la bambina", gridava un padre disperato all'ex-moglie, "ti chiedo i danni morali!". Purtroppo, anche se il bisogno di continuità affettiva tra questo padre e la figlia è del tutto comprensibile ed accettabile, la strategia adottata per ottenerlo spinge la sua ex-moglie alla chiusura e all'automatica difesa dalle sue minacce. Bisogni e strategie devono essere tenute ben distinte.

Spesso restiamo aggrappati all'idea di quello che crediamo di meritarci: il nostro diritto, a spese della realtà, della ragionevolezza e della possibilità di comporre la controversia in modo soddisfacente per tutte le parti coinvolte. Restando attaccati a questo preteso diritto, rinunciamo a priori a cercare di scoprire il nostro vero bisogno e ad esplorare altre opzioni che incontrino anche quelli dell'altra parte in causa. Raramente sappiamo riconoscere il nostro reale bisogno sotto la superficie della nostra richiesta materiale. Ma se è vero che è quasi impossibile accontentare un bisogno di cui non siamo consapevoli, è anche vero che pur conoscendolo occorre prima liberarci da una serie di preconcetti e convinzioni sulle nostre richieste per far sì che esse siano realizzabili. Idealmente dunque è positivo ammettere di non sapere con precisione che cosa vogliamo, ma nello stesso tempo impegnarci per soddisfare i nostri bisogni.

Figura 4 Sequenze e livelli di bisogni 22

Parte della chiarezza che il conciliatore aiuta a raggiungere nelle discussioni è sulla differenziazione di termini tra "bisogno" e "richiesta". I bisogni, come abbiamo potuto osservare nella figura 4, possono essere quelli più fondamentali per noi esseri umani, come aria, cibo, acqua, vestiti, un riparo, ecc. Ci sono anche importanti bisogni emotivi per noi, come il bisogno di essere sostenuti, amati, rispettati, apprezzati, ecc. Le richieste invece sono il risultato del nostro adattamento sociale, della nostra cultura e delle nostre abitudini di vita, così noi abbiamo bisogno di cibo, e per esempio vogliamo cibo cinese; abbiamo bisogno di essere amati, e per esempio vogliamo che in nostro coniuge sia più affettuoso quando torna a casa dal lavoro; abbiamo bisogno di autorealizzazione, e per esempio vogliamo ottenere una posizione più elevata nella nostra azienda. Accade poi che le richieste diventino esse stesse dei bisogni, ossia proiettiamo i nostri bisogni su soluzioni già adottate da persone famose o in vista, o che altri, attraverso il condizionamento sociale e la pubblicità, hanno indotto in noi, e ci convinciamo che per essere felici, ad esempio, occorra vivere nel tal posto e guidare la tale automobile o, più banalmente, mangiare quel tale cibo.

Fig. 5 Passaggio dalla posizione iniziale alle opzioni

Nella figura 5 è rappresentato schematicamente il lavoro di chiarimento dei bisogni condotto in conciliazione. Il cliente si presenta al conciliatore con una posizione iniziale: la sua richiesta, e il conciliatore per riuscire a esplorare l'eventualità di soluzioni alternative a quella unilaterale portata dal cliente deve passare attraverso i suoi filtri cognitivi per arrivare ad esplorare i suoi bisogni, le sue paure e le sue preoccupazioni. I filtri cognitivi consistono nella percezione della realtà, nelle attitudini personali, nella cultura di appartenenza, nelle tradizioni di famiglia, negli schemi percettivi (ovvero il personale modo per classificare eventi e persone), ed infine nei valori e ciò in cui crediamo. Tutto ciò guida quotidianamente ciascuno di noi nella vita e ci condiziona nello scegliere come soddisfare i nostri bisogni e acquietare le nostre paure. Ecco che allora, una volta capiti i bisogni di ciascun cliente il conciliatore potrà esplorare insieme a loro opzioni diverse da quelle unilaterali di partenza, per una soluzione della controversia che raggiunga reciproca soddisfazione.

Esiste tuttavia una serie di bisogni definiti come "compulsivi" e che prendono la forma di vere e proprie forme di dipendenza. E' possibile reperire forti dipendenze psicologiche e fisiche anche a prescindere dalle tossicodipendenze, dal tabagismo e dall'alcolismo: cibo, soldi, sesso, sport, lavoro, gioco, ecc. per alcuni possono diventare bisogni compulsivi allo stesso livello di una droga. Coloro che hanno bisogni compulsivi, hanno "falsi" bisogni in quanto ritengono di non poter assolutamente fare a meno di quella determinata cosa, al punto tale da tralasciare la normale cura di sé, dei propri affetti e delle proprie attività. E' importante esaminare se nella controversia in atto sono state associate al problema forme di dipendenza, in quanto queste giocano un ruolo cruciale sia nel creare che nel perpetuare i conflitti, questo perché sono solitamente legate a richieste inflessibili o aspettative che polarizzano le parti. Inoltre minano alla base il potere personale e l'amor proprio di chi ne è vittima, requisiti che invece occorre mantenere se si vuole esaminare onestamente e con successo la situazione generale e il ruolo che le parti hanno giocato nel determinarla.

AFFRONTARE O NON AFFRONTARE I CONFLITTI?

L'attitudine personale nei confronti del conflitto, la percezione individuale delle modalità di effettuazione dei cambiamenti e il senso etico sociale hanno un effetto dinamico importante sullo stile conflittuale che in genere adottiamo. Abbiamo tuttavia potuto osservare che la tendenza generale è di evitare di affrontare direttamente il conflitto vero e proprio. Attaccanti-difensori, remissivi, sfuggenti e congelatori, a proprio modo, si adoperano tutti con molta energia nell'evitare di risolvere il conflitto e si preparano a combattere il nemico esterno invece di indagare criticamente in se stessi e cercare di capire la situazione con realismo. Questo spostamento all'esterno di un disagio che ha generalmente radici intime e personali profonde non è tipico solo del conflitto, ma possiamo ritrovarlo anche in molte altre situazioni. Sembra più facile costruire un'immagine positiva di noi stessi e accettarci se personalizziamo il nostro conflitto e le sue cause al di fuori di noi, piuttosto che osservare le cose senza egocentrismo e parzialità, riconoscerci invece il merito di aver capito chi siamo e perché.23

Alla base di questi atteggiamenti di evitamento troviamo filosofie dell'uomo comune che non solo li giustificano, ma spingono ad innalzare ulteriormente le difese attraverso l'insincerità, a migliorare le armi legali e sociali a disposizione e ad ispessire la corazza dell'egoismo. L'atteggiamento che viene proposto dal conciliatore prima di affrontare le sedute di mediazione è opposto, il conciliatore è un agente di realtà e per poterla esaminare, occorre aprire un varco nelle proprie paure e affrontare gli altri concedendo loro la possibilità di essere altrettanto incolleriti e spaventati. La causa principale di ogni espressione violenta del conflitto, più o meno attiva, grave o diffusa, dichiarata o sommersa, lo ricordiamo, è sintetizzabile come timore, o paura.
La paura della collera di un'altra persona è uno dei timori più diffusi. Dipende in genere dal fatto che si è cresciuti a contatto con figure autoritarie che si è imparato a temere e a cui ci si è adattati, questi schemi appresi nell'infanzia tendono a ripresentarsi nell'età adulta quando si ha a che fare con superiori, coniugi, o chiunque sia stato ceduto il proprio potere a causa di un senso di impotenza.

E' necessario molto coraggio per interrompere questi circoli viziosi, ma soprattutto occorre la volontà di cambiare qualcosa. Certo non conviene cambiare prima di avere avuto segni della possibilità che le cose possano migliorare, tuttavia, dall'esperienza di quanti operano nel campo delle conciliazioni, sembra che sia sufficiente averne l'intenzione: avere maggiore fiducia nella possibilità di raggiungere un accordo soddisfacente.
Quando si tende, come Laura, a lasciarsi paralizzare dalle proprie paure, ovvero dalla collera degli altri, per prima cosa è necessario essere consapevoli della realtà della situazione e accettare che occorra rendere palese il proprio impulso emotivo, poi occorre realizzare che questo impulso, anche se palesato, non cambierà subito la situazione. Abitudini apprese nel tempo, o a giovane età, richiedono tempo per essere modificate.
Quindi, per riuscire a cambiare simili situazioni di disagio, occorre prendere la decisione di rispondere in modo diverso al nostro impulso emotivo. Abbiamo senz'altro maggior controllo su noi stessi che sulle persone che ci circondano, quindi occorre chiedere a noi stessi: "Mi sento molto a disagio, che cosa mi può far sentire meglio?". Molti hanno trovato aiuto nell'autoironia, altri si prendono una pausa, altri ancora invocano l'aiuto della propria fede. In tutti questi casi, queste persone cercano di sottrarsi al circolo vizioso della situazione e vogliono evitare di reagire automaticamente.

Infine, la logica intellettuale non basta a risolvere i problemi emotivi, è necessario agire: occorre mettere in atto i nuovi schemi comportamentali nella realtà quotidiana. Ognuno potrà scegliere il modo migliore per farlo, quello in cui si sentirà più a suo agio, Laura ha deciso di parlare direttamente alla giornalista, altri possono sentirsi meno spaventati nello scrivere una lettera o parlandone al telefono, ma ad ogni modo ciò che conta è l'intenzione di aprire una comunicazione onesta e di affrontare, anziché sfuggire, il conflitto. Certo è meglio cominciare da situazioni meno complesse e più "leggere" da affrontare, ma poi sarà possibile arrivare ad affrontare con maggiore serenità qualsiasi conflitto anche i più gravi.
La paura di essere rifiutati, derisi o di venire ostracizzati è piuttosto comune, e impedisce di assumere rischi o di essere aperti e onesti nella propria carriera lavorativa, così come nelle relazioni interpersonali.

Giulia 25 evita di rimproverare le segretarie del proprio ufficio, perché teme che anch'esse possano avere qualcosa da ridire su di lei e non sopporterebbe di venire giudicata negativamente da persone a lei subordinate, quindi preferisce credere ciecamente che le sue segretarie abbiano di lei un'ottima opinione.

Come nel caso della paura della collera altrui, anche lo schema comportamentale legato alla paura di venire rifiutati o derisi richiede molto tempo per essere modificato.
Occorre cominciare ad osservare se stessi con onestà e sincerità, chi siamo, che posizione occupiamo e che cosa pensiamo, sentiamo, facciamo; evitando giudizi di valore e sospendendo ogni sentimento, senza aggiungere nessuna condizione positiva o negativa a ciò che scopriamo di noi stessi, accettando il fatto che siamo così come siamo, ma che, se lo vogliamo, possiamo migliorare. E' normale che qualcuno ci giudichi diversamente da come vorremmo apparire, ma possiamo cercare le cause di tale giudizio e comportarci in modo tale da raggiungere una immagine di noi stessi che ci piaccia di più e che sia condivisa dagli altri.

La paura di ascoltare è altrettanto diffusa e può portare le persone a discutere per anni senza mai affrontare il conflitto vero e proprio, basta cercare un buon alibi per evitare di accettare se stessi e quindi gli altri. In questa operazione lo sfogo emotivo diventa così impellente, che ci si "passa" il proprio nervosismo, volendo entrambi essere ascoltati nelle proprie ragioni, ma, dal momento che non si intende affrontare veramente il conflitto, ci si rifiuta di ascoltare l'altro e quindi di capire.

Anche se si tende a volerlo evitare, in queste situazioni si esauriscono comunque le proprie energie nello sforzo di sfuggire alla propria profonda sofferenza e al proprio disagio. Lo stratagemma è quello di spostare su versanti "più leggeri" la discussione, che si cerca di mantenere aperta il più possibile. La prima persona che non vorremmo ascoltare, in questi casi, siamo noi stessi; ma in ordine alla corretta gestione del conflitto, è essenziale dare ascolto con attenzione a noi stessi: occorre lasciare che l'altro, facendoci da specchio, ci restituisca quegli aspetti di noi stessi che non volevamo accettare perché troppo dolorosi e che quindi abbiamo finito per proiettare ad di fuori di noi, nell'altro. 26

Da più di trent'anni Enza lavora per Mariella, come segretaria. 27 Mariella è amministratrice di immobili e con la sua attività gestisce diversi condomini e proprietà, per un giro d'affari piuttosto elevato. Enza e Mariella discutono da trent'anni sulla stessa questione: il modo disordinato e sporco di tenere l'ufficio da parte di Enza. Mariella vorrebbe un ufficio pulito e ordinato, ma sfortunatamente questa non sembra essere mai stata una priorità per Enza. Più Mariella si lamenta e protesta di non trovare le pratiche al loro posto e della polvere che invade il computer, più Enza rinuncia a pulire e quindi periodicamente Mariella ha affidato le pulizie a un'impresa e ha cercato una praticante o una neolaureata per aiutarla a riordinare le pratiche. Nessuna delle due tuttavia si è mai fermata a guardare "sotto" la polvere. Entrambe avevano quelle che abbiamo identificate come intenzioni nascoste più o meno inconsapevoli, ma risultava per entrambe troppo penoso indagarle.

Durante le sedute di conciliazione risultò che poco dopo l'assunzione Enza aveva sostenuto Mariella, che stava affrontando una causa legale nei confronti del suo precedente socio, aveva anche testimoniato a suo favore (avendo assistito a diversi episodi in cui questi l'aveva minacciata e poi, tramite l'inganno, le aveva arrecato danno fisico, morale ed economico). Enza era stata fra i testimoni più convincenti. Nonostante questo, Mariella non aveva cambiato il suo modo formale di rapportarsi a lei ed Enza, che invece si era sentita più vicina a Mariella nel periodo della causa, aveva vissuto con stupore e tristezza questo rifiuto ad instaurare un rapporto di maggiore amicizia. Considerando che comunque Mariella era sempre stata più che corretta nei suoi confronti e che oltre allo stipendio la ricompensava attraverso piccoli favori e regali, pensò che in qualche modo, il fatto di non essere riuscita a diventare amica di Mariella fosse per un proprio difetto. In conseguenza a questo fatto era caduta in depressione ed era diventata abulica, soprattutto in cose come l'ordine e la pulizia. Enza, però, era anche terribilmente arrabbiata con Mariella, che continuava dopo anni a presentarla a tutti e a riferirsi a lei semplicemente come la sua segretaria. In realtà Enza faceva molto di più di quanto non fosse richiesto a una segretaria, era in grado di sostituire Mariella completamente durante i lunghi periodi in cui si recava all'estero, e si era lasciata coinvolgere nella gestione quotidiana delle due figlie di Mariella. Se inizialmente Enza aveva scelto questo lavoro proprio perché Mariella le dava molta più libertà e responsabilità, in seguito aveva finito per sentirsi sfruttata e per detestare questo stesso atteggiamento di Mariella.

Allo stesso modo Mariella aveva dovuto lasciare che Enza arrivasse a conoscere, fin dai primi momenti del loro rapporto di lavoro, questioni molto riservate della sua vita privata e dell'ufficio. Essendo in genere molto riservata, aveva apprezzato la lealtà di Enza e aveva lasciato quindi che continuasse ad essere presente in aspetti anche molto delicati dell'amministrazione, ma aveva il timore che Enza avrebbe finito per acquisire troppo potere su di lei e, volendo mantenere il controllo, si era imposta il rigido rispetto dei ruoli lavorativi e l'uso del "lei", evitando di chiamare Enza per nome proprio. Anche se apprezzava molto Enza per la lealtà dimostrata in tutti gli anni di lavoro comune, aveva incominciato a nutrire un senso di frustrazione per la dipendenza che era venuta a crearsi nei confronti di Enza e che continuava a crescere anno per anno. Fin da principio si era vergognata per aver lasciato che Enza sapesse della situazione con il suo precedente socio, e per aver avuto bisogno della sua testimonianza durante la causa, ma incapace di discutere di questi sentimenti con Enza, aveva concentrato la sua attenzione su un argomento "sicuro" su cui scaricare tutta la sua rabbia e la sua frustrazione personale: la pulizia e l'ordine.

Se osserviamo questo esempio, ci sono livelli diversi di intenzioni nascoste in questa situazione, infatti Enza tiene l'ufficio in disordine per "ripagare" Mariella, ma anche perché è depressa, ed è depressa a causa della sua bassa autostima; come se quell'ufficio trasandato rappresentasse metaforicamente Enza: "Non sono una persona gradevole, non ispiro simpatia.

Non posso rimproverare Mariella se non mi vuole per amica!". Mariella è arrabbiata con se stessa per aver lasciato che Enza conoscesse molti aspetti delicati di sé e dell'amministrazione e per aver avuto bisogno del suo aiuto in un momento di estrema debolezza, quindi ha cominciato a temere il potere che Enza aveva assunto. Nascosto sotto il suo risentimento c'è vergogna e senso di colpa, da qui la percepita necessità di mantenere rigidamente le distanze tra sé, in qualità di titolare dell'attività, e Enza, la segretaria. L'atteggiamento di Mariella è dovuto alla paura di essere "scoperta": tutti scoprirebbero che Mariella non è, o non è sempre stata, quella donna di polso e di successo che pretende di essere.

Questo non è un esempio unico nelle realtà lavorative. Ogni volta che "attacchiamo" un'altra persona a qualche livello, stiamo distogliendo lo sguardo da una nostra verità. La questione fondamentale del problema di Enza e Mariella è la stessa: la scarsa autostima, ed ognuna rimproverava l'altra per i propri sentimenti di inadeguatezza.
Chi evita di affrontare il conflitto, chi ne ha paura, in genere teme di riconoscere se stesso, dunque si attacca al proprio bisogno di avere ragione, impedendosi di gioire di una relazione vitale di fiducia, sostegno e vera intimità, anche sul lavoro. Molti anzi ritengono che quanto abbiamo appena visto sia utile nelle relazioni affettive, ma che sul lavoro sia molto meglio non esporsi a nessun rischio, temono il confronto e preferiscono mentire. Sul lavoro, chiusi nell'ottica produttiva, si è spesso troppo impegnati a mantenere il controllo e a proteggere il proprio senso di sé, per ascoltare quello che gli altri vogliono dirci, o per riconoscere che abbiano dei sentimenti, ma come possiamo quotidianamente notare è su lavoro che i conflitti andrebbero affrontati e risolti il prima possibile.

Dal momento che pochi sanno veramente affrontare il conflitto, e che tra l'altro la gestione dei conflitti non è mai stata una materia di studio scolastica, in genere si finisce per non gestirlo o per gestirlo male. La maggior parte di noi è comunque a disagio quando deve affrontare un conflitto, e a meno che la situazione non diventi veramente dolorosa e insopportabile, si finisce con l'abituarsi allo status quo, perché in genere non piace il cambiamento ed è apparentemente più facile accettare ciò che si conosce piuttosto che ciò che non si conosce, atteggiamento comunemente definito di "resistenza al cambiamento".

CHE COS'È E COME CONTROLLARE LA COLLERA?

Paolo, direttore capo di una società di pubbliche relazioni, è noto per la sua irritabilità. 32 Tutte le volte che si arrabbia, e accade molto spesso, Paolo lascia libero sfogo alla propria ira su chiunque gli capiti sotto tiro. Poi, tanto rapidamente come gli è montata la rabbia se ne va e Paolo si sente molto meglio, ma tutti gli altri stanno malissimo. I suoi impiegati hanno paura di lui e lo detestano, di conseguenza l'atmosfera che regna negli uffici quando lui è presente è veramente molto tesa. In questo caso l'espressione della collera non rende certo più acuta e lucida la mente di Paolo, si tratta semplicemente di sollievo dalla frustrazione. Fino a quando Paolo non andrà a ricercare in se stesso la fonte della sua stizza, continuerà a fare un uso distruttivo e non costruttivo delle proprie emozioni.

Molte volte la nostra collera è dovuta al fatto che siamo stati feriti, possiamo essere consapevoli di ciò che ci ha fatto soffrire, oppure possiamo aver represso l'origine di questo dolore. Una volta che ci saremo rimessi in contatto con quel dolore, potremo scegliere un grande numero di vie costruttive e sane per dar sfogo ai nostri sentimenti.

Dunque Stefano è stato messo in grado di ammettere le proprie paure e di scegliere una strategia per affrontare il conflitto con Silvia, che rispondesse ai suoi bisogni e alle sue possibilità, valutando le conseguenze strategiche della scelta fatta.
Per affrontare in modo costruttivo i conflitti è importantissimo raccogliere informazioni sull'altro, vedremo in seguito che però non occorrono informazioni qualsiasi, ma determinate informazioni. Ci sono infatti informazioni inutili al fine di risolvere la controversia e informazioni inutili o dannose. Osserviamo, nel testo che segue, come raccogliere informazioni utili nel caso di Stefano, dal momento che ha deciso di affrontare la cosa il più obiettivamente e coscienziosamente possibile.

Stefano ha deciso che il modo migliore per avere le informazioni di cui ha bisogno è di parlare a qualcuno che conosce Silvia e che abbia già lavorato con lei. Ha telefonato a Elisabetta e le ha chiesto di uscire insieme a pranzo.
STEFANO: Elisabetta, ti ho invitata a pranzo perché, e spero che questo non ti sorprenda, ho delle difficoltà con Silvia Verdi.
ELISABETTA: Silvia, eh? Povero te.
S.: Sono arrivato al punto di temere per la mia salute. Penso che anche Silvia si sia accorta delle mie difficoltà in proposito. Quindi mi chiedevo se puoi concedermi un po' di tempo per ascoltare che cosa sta succedendo.
E.: Certo.
S.: Vorrei anche discutere con te alcune idee, e sarebbe bello poter avere da te, che hai più esperienza e che conosci bene Silvia, informazioni utili. Cosa ne dici?
E.: Sono contenta di poterti aiutare.
S.: Dunque, volevo dirti che il mio scopo non è quello di avere da te informazioni da utilizzare "contro" Silvia. Anche se c'è stato un momento in cui avrei voluto metterle le mani addosso, quando entrava nel mio ufficio lanciando grida e bestemmie nei miei confronti.
E.: Sì, so che fa così a volte.
S.: Ho sentito l'istinto omicida nascere in me, ma per fortuna adesso mi è passata e voglio veramente trovare un modo per lavorare con lei senza sentirmi frustrato e offeso, altrimenti non riesco più a far bene il mio lavoro e ci tengo tantissimo al mio lavoro. Voglio che comunque tu sappia che non mi interessa che tu mi riveli informazioni confidenziali o che non ti senta di condividere con me.
E.: Beh, grazie.
S.: Bene, allora dimmi di Silvia, delle sue qualità positive.
E.: Nella mia esperienza mi sembra che con Silvia sia molto difficile, soprattutto all'inizio perché lei è insicura di carattere, ma poi...
S.: Insicura? Come?
E.: Sai, è appena rimasta vedova. Lo sapevi?
E.: No, e quando è stato?
S.: L'anno scorso. Era stato un lunghissimo matrimonio felice, credo che lei e il marito avessero fatto il liceo insieme. Sai un incidente d'auto. Comunque fa molta fatica a superare il lutto e ad occuparsi da sola del figlio.
E.: Quanti anni ha suo figlio?
S.: Vediamo, dovrebbe avere nove anni adesso. Quindi, è naturale che sia stressata, e in più sai cosa vuol dire lavorare per questa compagnia aerea. Sono tutti lì con gli occhi puntati sul profitto. A livello dirigenziale si ha sempre paura di un trasferimento o di un licenziamento. E adesso che è rimasta sola ha ancora più bisogno di lavorare, quindi sarà tremendamente sulle spine fino a quando non sentirà di aver assunto il completo controllo del suo nuovo territorio.
E.: Io ho avuto degli scontri personali con Silvia per il mio modo di lavorare. Tendo ad essere molto metodico, lento e accurato, e lei è più svelta, rapida e vorrebbe le cose pronte per ieri. Voglio dimostrarle che posso fare un ottimo lavoro, ho sempre ricevuto molti complimenti sul mio rendimento. Ma mi sembra che voglia forzarmi ad adottare il suo modo di fare e io non posso cambiare il mio modo di essere. Quindi vorrei parlargliene ma non so quale sia il modo migliore. Mi dai qualche consiglio?
S.: Quello che devi fare è affrontarla in un momento in cui è più rilassata, che tra l'altro potrebbe essere nel primo pomeriggio, quando fa la pausa per il caffè. Io le direi esattamente quello che hai detto a me. Perché Silvia è una persona che ama andare subito al punto e ha l'intelligenza per capire subito di che si tratta. Penso che sia una buona persona, ci sono stati momenti in cui mi ha veramente aiutata ad affrontare situazioni difficili. Ma non penso che si renda veramente conto di quando è nervosa e diventa insopportabile. Ed è talmente preoccupata di perdere il nuovo incarico e di venir ripresa dai suoi diretti superiori, che al momento non credo che abbia sufficiente fiducia in te.
E.: Fammi vedere se ho ben capito quello che mi hai detto. Il momento migliore per parlarle è nel primo pomeriggio, durante la pausa del caffè. E poi devo semplicemente esporle il mio problema?
S.: Sì.
E.: Suggeriresti di entrare direttamente nel suo ufficio, o di scriverle prima un appunto o una lettera ufficiale?
S.: Puoi mandarle un promemoria, se ti senti più a tuo agio. Ma penso che non ci sia nessun pericolo ad andare direttamente nel suo ufficio, mentre sta bevendo il suo caffè, e dirle che ti piacerebbe parlarle, quando ha un momento, di qualcosa di importante.
E.: Ci sono altri episodi simili al mio che tu ti ricordi e che possono averti fatto capire che cosa sia più utile che io faccia, o non faccia?
S.: Aspetta che ci penso. Non è la prima volta che Silvia ha attraversato situazioni simili. Le è già successo con Giovanna Rossi dell'archivio informatico.
E.: Che cosa è successo allora?
S.: Giovanna è andata dall'ingegner Bianchi che l'ha convocata in sua presenza per riprenderla.
E.: Che cosa pensi che abbia imparato Silvia da quell'esperienza?
S.: Non penso che abbia imparato la lezione, e forse è per questo che è stata trasferita al tuo settore. Ma comunque mi ricordo che quell'incidente la fece innervosire parecchio, perché lei ha sempre paura dell'opinione dei suoi superiori, quindi è "uscita di testa" quando Giovanna ha mandato una lettera al Bianchi.
E.: Mmmmh. Questo mi dice che sarebbe meglio non scriverlo il promemoria, perché potrebbe andare a toccare una ferita ancora aperta. Potrebbe aver paura che anche io mi possa comportare come Giovanna.
S.: Già, capisci?
E.: Quindi è meglio che dica qualcosa tipo: "Mi sento molto ansioso e preoccupato del mio rendimento, te ne vorrei parlare e vorrei chiarire le nostre divergenze prima che crescano a tal punto da sfuggirci di mano".
S.: Mi sembra che vada bene.
E.: Perfetto! Ascolta, Elisabetta, ti sono veramente grato per quanto stai facendo per me. E senti, non mi sembra che sia probabile, ma se Silvia venisse a chiederti qualcosa di me, dille pure di questa conversazione. Non voglio fare niente di scorretto o in segreto.
S.: Lo so, e spero che funzioni. Fammi sapere.

Abbiamo potuto osservare nel dialogo tra Stefano e Elisabetta come è possibile trasformare la collera in un atteggiamento positivo per noi e per gli altri, e raccogliere informazioni utili per affrontare la persona con cui siamo in conflitto pensando a costruire intorno a noi relazioni sincere e, se possibile, positive. Ha dichiarato apertamente le sue intenzioni e ha dato a Elisabetta l'opportunità di decidere se rispondere alle sue domande o ritirarsi semplicemente. Ha cercato al più possibile di mantenersi obbiettivo ed imparziale nel descrivere la situazione (cercando di mettersi anche nella posizione di Silvia), ha chiesto soprattutto informazioni e non impressioni o sentimenti così si è tenuto al sicuro da pettegolezzi e schieramenti, e ha domandato quali fossero le buone qualità di Silvia per avere un quadro completo e informato della situazione e per rivalutare Silvia come persona. Infine ha controllato con Elisabetta di avere ben capito ciò che gli ha detto o che intendeva suggerirgli, evitando di far nascere fraintendimenti a discapito proprio o di Elisabetta. L'aver saputo che Silvia e fondamentalmente una brava persona ma che è insicura e che, oltre ai problemi personali, è stressata da pressioni lavorative, lo ha aiutato a simpatizzare un po' di più con lei e a ridurre le sue difese. Ha scoperto il momento e il modo migliore per affrontarla e quale è meglio evitare, e il fatto che in passato sia stata vicina a Elisabetta e ad altri gli ha dato buone speranze per tentare di risolvere positivamente la situazione.

Alle due del pomeriggio Stefano vede Silvia andare presso il proprio ufficio con il caffè, fa un bel respiro, si fa il segno della croce e bussa alla porta dell'ufficio di Silvia.
STEFANO: Ciao Silvia, posso entrare?
SILVIA (sospettosamente): Sì entra!
ST. (sedendosi): Come stai oggi?
SIL.: Bene. Mi prendo una pausa dopo il pranzo. Bene, cosa posso fare per te?
ST.: Non voglio portarti via troppo tempo, ma mi chiedevo se avessi dieci minuti per parlare con me.
SIL.: Ho sempre dieci minuti a disposizione per questo, lo sai che fa parte delle politiche aziendali e io ci tengo ad essere una buona rappresentante della nostra compagnia. Spara!!!
ST.: Senti Silvia, ultimamente ho sentito molta la tensione tra noi. Ho la sensazione che tu abbia delle riserve sul mio modo di lavorare.
SIL.: Esattamente, sei troppo lento con la tua mania di ricontrollare le cose mille volte, e mi fa piacere che te ne sia accorto.
ST.: Mi chiedevo se tu potessi dirmi qualcosa di più di sulle tue impressioni e su ciò che ti aspetti da me.
SIL.: Molto volentieri. Come manager di questa compagnia voglio essere sicura di fare al meglio il mio lavoro, e voglio essere sicura che tutti in questa sezione lavorino al massimo delle loro possibilità e della loro efficienza, tutti dobbiamo ottenere ottimi risultati. Il nostro rapporto deve sempre essere emesso con puntualità. Questo è il mio modo di lavorare ed è molto importante per me, mi segui? Bene, una delle cose che ho notato subito è che tu, in confronto agli altri di questa sezione, sembra che stia lì a perder tempo. Sono preoccupata che a lungo andare questo tuo atteggiamento nuocerà all'intero settore e io, se non faccio qualcosa per impedirlo, sarò acqua passata.
ST.: Bene, mi fa piacere constatare che la tua impressione derivi dal tuo desiderio di eseguire al meglio il tuo lavoro. Comunque, io faccio questo lavoro da ormai più di sei anni. Ho ottenuto dei complimenti ufficiali per il mio lavoro, che è stato giudicato come veramente eccellente. Mi può servire più tempo rispetto agli altri, ma questo è perché io ho la tendenza ad essere più scrupoloso rispetto alla maggioranza delle persone. Per questo potrai veramente contare sulla qualità del lavoro che ti verrà consegnato da parte mia. Ma, ora come ora, sento che da parte tua c'è una certa mancanza di fiducia nei miei confronti. Questo mi innervosisce parecchio, e volevo parlartene per vedere se riuscivamo a risolvere la situazione a vantaggio di entrambi.
SIL.: Beh, mi fa piacere che tu sia venuto a parlarmene oggi. Vorrei chiarire che nel poco tempo che sono stata qui e da quello che ho osservato finora non posso farti nessuna critica sulla qualità del tuo lavoro. Il mio scontento nasce dalla quantità di tempo che tu utilizzi per farlo e dal sapere che ci sono delle scadenze che temo di non poter rispettare. Fino a quando la qualità del tuo lavoro continuerà a reggere, presumo che la qualità sia la cosa più importante.
ST.: Mi puoi dire come pensavi di risolvere questa situazione?
SIL.: Certo. Voglio essere sicura che le tue lungaggini non finiranno per procurarmi un ulcera, quindi voglio sapere con certezza che il lavoro che ti consegno, che non è certo di più di quello che do da fare agli altri, sarà sulla mia scrivania quando voglio che sia sulla mia scrivania. Sai che odio perder tempo su queste cose.
ST.: Quindi quello che stai dicendomi è che se io consegnerò il mio lavoro in tempo per le scadenze non ci saranno più problemi tra noi.
SIL.: Esatto, e per maggior chiarezza, non voglio che tu mi consegni i rapporti all'ultimo minuto. Voglio avere l'opportunità di prenderne visione prima di inviarli.
ST.: Forse non stavo tenendo in considerazione questa cosa. Con il precedente direttore avevo una relazione di lavoro diversa. D'accordo quindi, cercherò di farti avere il lavoro per quando ne avrai bisogno. Adesso ti vorrei parlare di una cosa di cui anche io avrei molto bisogno, ossia di non sentirmi esageratamente sotto pressione. Ho la sensazione che tu mi abbia dato molto lavoro extra. Questo probabilmente perché volevi che io lavorassi di più. Ma io mi stresso tantissimo in queste situazioni e finisco per diventare ancora più lento per paura che qualcosa di importante mi possa sfuggire.
SIL.: Mmmh, mi sembra di averti dato da fare tanto quanto agli altri. Ma forse sono stata un po' più dura con te. Non so, non era mia intenzione. Farò così: controllerò quello che ho chiesto di fare agli altri e quello che ho chiesto a te. Farò il confronto e, se risulta che hai ragione, farò delle correzioni.
ST.: Mi sembra giusto.
SIL.: Ma non ti prometto niente! Se risulta che non era il caso, e mi hai fatto perdere tempo per niente...
ST.: Non sarà così, vedrai! Un'altra cosa di cui volevo parlarti è l'incontro di staff della settimana scorsa, mi sei "saltata in testa" davanti a tutti.
SIL.: Non è vero! Che cosa ti avrei detto?
ST.: Beh, tu mi hai detto...
SIL.: Sarà meglio che tu sia in grado di provare un'affermazione simile. Considero di essere un ottimo direttore e un buon direttore non se ne va in giro dicendo cose simili. Forse sei tu che sei un po' ipersensibile.
ST.: Diversi altri colleghi hanno commentato l'accaduto con me, quindi non credo che si tratti della mia immaginazione.
SIL.: Mmmh. Guarda, lasciami riflettere sugli appunti dell'incontro, ma ti voglio assicurare fin da subito che non era mia intenzione offenderti o sminuirti. Credo nella franchezza, ecco tutto!
ST.: Tutto ciò mi sembra onesto da parte tua, Silvia. Bene, non penso di avere altro da dirti. Volevo solo che tu sapessi quanto io ami il mio lavoro e che ci tengo a farlo bene. Mi piacerebbe molto che noi due si andasse d'accordo.
SIL.: Allora siamo sulla stessa lunghezza d'onda, perché questo è quello che voglio anch'io. Vuoi un caffè?

Esiste un meccanismo di adattamento naturale alle relazioni, se attacchiamo qualcuno, questi si pone sulla difensiva, ma se spezziamo questo automatismo? Silvia in principio era sulle difensive, ma realizzando che Stefano non stava attaccandola personalmente, ma cercava di svolgere al meglio il suo lavoro e che voleva migliorare il suo rapporto di collaborazione, si è potuta rilassare ed è stata in grado di rispondere positivamente alle sollecitazioni di Stefano e di aprirsi. Stefano ha adottato un'ottima strategia per raggiungere i suoi obiettivi.

Non è facile operare in qualità di conciliatori, spesso le persone sono molto in collera e la collera le rende scortesi e irragionevoli. Proprio perché sono così arrabbiate, irragionevoli e scortesi può essere difficile ricordare che: "Spesso le persone sono migliori delle situazioni in cui si trovano". Questa frase che spesso viene utilizzata nella formazione statunitense, deve portarci a guardare, come conciliatori, oltre la collera delle persone. Come fare per non lasciarsi andare ad un giudizio affrettato sulle responsabilità reali, legali e morali delle parti e continuare a considerare queste persone con lucidità, aiutandole a trovare da sé le basi per un accordo reciprocamente vantaggioso? Occorre "trattare" la loro collera, per prima cosa.

Abbiamo già visto numerosi suggerimenti sul processo di auto-consapevolezza che si può fare insieme al singolo nei casi di consulenza, o anche insieme ad entrambi nei casi di conciliazione. 34
Vedremo ora come fare per gestire la collera dei partecipanti alla conciliazione, prima ancora di aver dato inizio al processo di conciliazione, per farla diminuire e ottenere la fiducia delle parti.

Occorre ricordare che chi è in collera pensa di aver subito un torto o un danno di qualche tipo: si sente frustrato per il fatto aver lasciato che gli accadesse qualcosa che lo ha danneggiato, indipendentemente dal fatto che si tratti di un danno fisico o di un danno psicologico o morale, oppure potrebbe sentirsi accusato ingiustamente di aver procurato un danno. Dal suo punto di vista chi è in collera ha subito un torto ed è stato trattato ingiustamente, quindi chiede una riparazione al torto che ritiene di aver subito.
Per avere successo nel sedare la collera, proteste, lamentele, o reclami, vanno trattati come se fossero validi. Ciò non significa dare per scontato che chiunque sia incollerito debba ottenere solo per questo soddisfazione a tutte le sue richieste, anche le più bizzarre. Semplicemente vuol dire che verrà trattato con rispetto e comprensione.

E' relativamente semplice affrontare e gestire trattative che vedono persone ragionevoli e serene discutere di soluzioni ponderate, che considerano il migliore interesse di tutte le parti in gioco e che adottano metodologie e strategie adatte a perseguire il loro migliore interesse reciproco. Diverso è trovarsi di fronte a persone in collera, che strillano, gridano critiche e osservazioni umilianti, e mantenere la calma, o non consumare eccessive energie nello sforzo di tenere sotto controllo la situazione, o ancora non uscirne emotivamente esausti. Dunque occorre affrontare e sedare la collera delle parti al più presto possibile nelle trattative.

E' importante ricordare che la collera può manifestarsi sotto altre forme 35, non altrettanto riconoscibili come quella appena menzionata; in genere, il comportamento collerico può essere suddiviso in tre categorie 36 concernenti il comportamento passivo di chi lascia che le circostanze controllino le proprie reazioni, quello di coloro che invece sono più portati a voler risolvere i problemi, nonostante le emozioni che stanno provando, che potremmo definire razionale, ed infine il comportamento aggressivo di cui prima abbiamo già accennato (per la descrizione comportamentale durante le trattative osservare la tabella alla figura 7).

Spesso chi è passivo non reclama per il torto subito o per il suo disagio, e quando lo fa può essere difficile capire che si tratta di una persona emotivamente turbata (spesso se interrogati direttamente in proposito negano di essere o di essersi mai arrabbiati). Può darsi che il passivo dimostri la propria collera solo nel tono che sta usando: pacato e riluttante a dare informazioni, oppure può darsi che si serva dello humour o del sarcasmo. Quello che è certo è che una persona che esprime la propria rabbia attraverso un comportamento passivo può arrivare nel tempo a nuocere profondamente al suo nemico, attraverso tattiche come sabotaggio, passaparola negativo, assenteismo o scarso rendimento, e boicottaggio a seconda delle situazioni e delle opportunità; può essere molto più distruttivo di chi esprime la propria rabbia con aggressività, ma dal momento che non strilla, non grida, né cerca di far tacere gli altri, raramente ci si sforza di calmare queste persone. Possono finire per adottare un comportamento conflittuale da sfuggenti o da congelatori, oppure anche da remissivi (se vedono di essere in posizione di debolezza), ma certamente i passivi durante le negoziazioni non sono pronti ad affrontare il conflitto. A causa della collera non possono essere aperti e onesti, quindi portano la conciliazione a continui cambi di programma, a ripensamenti e colpi di scena, e spesso al fallimento, in quanto non partecipano per risolvere il problema ma per acquisire informazioni da sfruttare altrove o in altri contesti dove pensano di potersi vendicare o proteggere meglio. Quindi è importante che il conciliatore dedichi ai passivi la propria attenzione iniziale e che li aiuti a far scendere il livello della collera o frustrazione, quindi lavori con loro sull'opportunità di affrontare il conflitto in atto direttamente (come abbiamo osservato negli esempi ai paragrafi precedenti).

Fig. 7 Categorie di espressione della colle

A volte si ha la rara fortuna di incontrare persone che esprimono la loro collera in modo razionale, ovvero persone che sono naturalmente portate ad affrontare i problemi per trovare soluzioni ottimali e reciprocamente vantaggiose. In genere si tratta di persone che ci fanno sapere di essersi adirate, ma che hanno un buon autocontrollo, e che si aspettano di poter risolvere i loro problemi, restano razionali e rispondono rapidamente alle sollecitazioni positive della controparte o, in mancanza, del conciliatore, non appena si convincono che quella della conciliazione possa risultare la strada migliore da intraprendere.

Infine troviamo l'aggressivo, che tutti noi identifichiamo a prima vista e che talvolta temiamo. In genere è utile ricordare che il comportamento aggressivo può essere controllato e gestito. Tuttavia occorre distinguere le cosiddette "persone difficili" vere e proprie, dalle persone che si trovano in una situazione difficile, come già osservato. La persona veramente difficile può darsi che sia così fin dalla sua infanzia, quando ha appreso che riusciva ad averle tutte vinte se si mostrava offensiva e dura. Essendo un comportamento premiante, non ha mai smesso di adottarlo. In genere queste persone controllano benissimo la propria collera, ma non vogliono affatto darlo a vedere al proprio antagonista. Reagiscono al conflitto con un atteggiamento da attaccanti-difensori e usano la collera come un'arma.
Vediamo un esempio di una persona difficile in una caso di mediazione familiare. 37

Manuela 38 accettò con riluttanza il consiglio del proprio avvocato di cercare un accordo con l'ex-marito, dichiarando che fosse tempo perso e aggiunse di temere per la sua incolumità a causa del comportamento prepotente del marito. Enzo infatti fin dai primi minuti della seduta mostrò un atteggiamento aggressivo, minacciando Manuela, gridando, alzandosi e arrivando col pugno chiuso a sfiorarle l'orecchio. Manuela assunse anch'essa fin dall'inizio un atteggiamento passivo, ma quando Enzo la sfiorò col pugno, quasi trionfante, disse al mediatore familiare: "Vede? Glielo avevo detto che è impossibile!". Il mediatore sorridendo con calma fece notare a Enzo che nessuno nella stanza fosse sordo e che quindi non era il caso di alzare la voce, e aggiunse: "Credo che voi siate delle persone decisamente migliori rispetto alla situazione che adesso vi trovate a dover affrontare e che vogliate veramente bene a vostro figlio. Sono sicura che siete qui per questo, per trovare il modo di crescere vostro figlio con affetto e nel migliore dei modi possibile". Quindi il mediatore chiese ad Enzo se gli fosse possibile spiegare di nuovo con calma che cosa intendesse dire alla moglie, ed Enzo lo fece. Durante la seduta Enzo alzò ancora un paio di volte la voce con la moglie, che in passato aveva sempre ceduto di fronte alle minacce, ma accompagnò la cosa ad una strizzatina d'occhio e senza alzarsi più in piedi, segnalando al mediatore di avere la situazione perfettamente sotto controllo. Certamente Manuela, dovette in seguito imparare a non farsi più intimorire dalle sfuriate e a imporsi per ottenere la sua serenità, ed Enzo dovette imparare altri modi per rapportarsi a lei ed ottenere soddisfazione alle proprie richieste. Ma le trattative non furono meno difficili per Enzo, che per Manuela, o il mediatore.

Le persone difficili, come precedentemente osservato, hanno adottato il comportamento aggressivo come un cliché che permette loro o di mascherare il loro senso di impotenza, o di ottenere quasi tutto ciò che desiderano raggirando, intimidendo e tenendo sotto controllo gli altri, perciò in genere sanno come controllare la propria emotività e possono lucidamente agire in modo aggressivo, anche senza necessariamente essere veramente incolleriti. Quindi i tentativi per "calmare" queste persone non risulteranno efficaci perché piuttosto inutili, occorrerà invece che il mediatore agisca sulla loro autostima, sull'oservazione delle conseguenze del loro atteggiamento, e sulla loro volontà di ottenere un accordo veramente vantaggioso e duraturo. Ottenere la collaborazione di una persona difficile è possibile, ma il suo comportamento aggressivo potrà essere una costante durante le negoziazioni.

Le persone aggressive a causa della situazione che stanno affrontando e che quindi sono preda della propria collera sono apparentemente più indomabili, ma possono essere ricondotte alla ragione (con più o meno pazienza, o tempo). In genere, una volta contenuta la loro emotività, sono in grado di arrivare a prendere in considerazione il punto di vista dell'altro e a proporre per primi delle soluzioni reciprocamente vantaggiose.
Riassumendo, prima di poter identificare l'eventuale problema da risolvere nel conflitto, la sua causa e la sua soluzione, è necessario prima calmare la collera che i clienti stanno provando.

Infine occorre prendere in considerazione un'ulteriore situazione difficile che si potrebbe venire a creare a causa del conciliatore stesso. Ricordiamo che, dal momento che la collera è un sistema per ottenere il controllo, col suo comportamento chiassoso, maleducato o anche offensivo, la persona aggressiva sta cercando di assumere il controllo della trattativa. Perché ha questa necessità? Sente forse di essere insufficientemente preso in considerazione, anche dal conciliatore? E' possibile che stia chiedendo maggiore spazio per esprimere le proprie esigenze o le proprie paure, ma che non si senta sufficientemente sicuro o accettato per poterlo fare. E' molto facile, di fronte a persone in lite, lasciarsi avvincere dalla soluzione del problema "formale" così come riportato dalle persone, occorre invece ricordare che il conflitto potrebbe essere più complesso e che non è raro imbattersi in intenzioni nascoste e in emozioni antiche che non solo non sono mai state espresse, ma che i contendenti hanno anche buona cura di celare. Dal momento che il conciliatore lavora per la possibilità che i contendenti intreccino accordi soddisfacenti, non è positivo evitare di affrontare il conflitto vero e proprio, occorre scoprire le loro paure e cercare di soddisfare i loro bisogni. Come sovente viene ripetuto dai conciliatori negli Stati Uniti: "Le persone sono più importanti della soluzione dei problemi!". Ciò significa che è meglio che i conciliatori si dedichino prima alle persone e al loro stato d'animo, poi, insieme a loro, potranno passare al problema concreto da risolvere.

Che cosa è immediatamente d'aiuto per gestire le emozioni negative delle persone? Per prima cosa è importante saper ascoltare, ovvero consentire loro di "sfogarsi", di dire la causa del problema dal proprio punto di vista, ricordando che nella fase della collera, emozioni ed esagerazioni possono oscurare i veri motivi che hanno condotto al conflitto. In questi momenti non è utile correre subito ai fatti, ma è meglio restare con la persona e le sue emozioni o preoccupazioni, ci sarà tempo in seguito per appurare i fatti. Perciò nella fase iniziale è meglio dedicarsi alla persona, a ciò che pensa, a ciò che ritiene sia accaduto, il tutto cercando ovviamente di ancorarla alla realtà e spingendola ad analizzare sé stessa e il conflitto in atto (osservare il dialogo iniziale all'esempio di Stefano). Ascoltare, come abbiamo visto è un'abilità che permette di gestire i conflitti con buone possibilità di risolverli positivamente. 39

Molti ritengono di saper ascoltare bene, ma vi sono motivi oggettivi connaturati alla nostra struttura fisica per cui in realtà è difficile saperlo fare: dal momento che la velocità di espressione vocale è di media di 125 parole al minuto e quella di ascolto è di media di 500 parole al minuto, è molto difficile focalizzare l'attenzione e concentrarsi su quanto viene detto. La nostra mente, che funziona a grandissima velocità, è sempre in movimento e affollata di pensieri e sensazioni da selezionare e classificare, di conseguenza è quasi automatico trarre conclusioni non approfondite, approntare le nostre difese e tracciare pregiudizi e, se l'interlocutore diventa prolisso o insistente, preoccuparsi del tempo necessario per risolvere la questione, o distrarsi pensando ad altro, a cose personali o più piacevoli. Quanto tempo occorrerà allora perché il nostro interlocutore abbia la sensazione di essere stato capito? In più, la nostra fretta interiore sta consentendo a chi sta alterandosi sempre più, di farci conoscere il motivo della sua frustrazione o della sua collera? Pensiamo a noi stessi; quanto fastidio ci darebbe, nel momento in cui fossimo già a disagio e temessimo per i risultati delle nostre trattative, essere gestiti da una persona distratta o che taglia corto arrivando a conclusioni che dimostrano la sua disattenzione nei nostri confronti?

Ci si può "allenare" all'ascolto, e imparare a concentrarsi meglio.40 Il conciliatore ha il compito di accogliere e gestire la confusione emotiva dei clienti, non può permettersi di aggravarla per incapacità o distrazione. Quando una persona si rivolge con rabbia anche al conciliatore è perché, con tutta probabilità, sente la necessità di trovare qualcuno che si premuri di ascoltare veramente, qualcuno che non dia l'impressione di "lavarsene le mani" o di ricavare conclusioni affrettate. La fretta può nascere dall'affollamento mentale e, se porta a non ricordare che cosa è stato fatto o detto in precedenza o a dimenticare di fare cose ritenute importanti, allora occorrerebbe rallentare e semplificare. E' un consiglio da seguire non solo per migliorare la qualità della propria vita, ma soprattutto per migliorare la qualità del proprio lavoro e per facilitare il rapporto con gli altri.

La fretta e la distrazione del conciliatore vengono lette dai clienti come cattivo ascolto o scarsa preparazione, questo li induce a dubitare che abbia ben capito ciò che vogliono o che temono e il risultato sarà che il loro disagio, invece di diminuire crescerà. Di conseguenza, riterranno opportuno insistere ancora, incollerirsi, in pratica cercheranno di riprendere il controllo globale della seduta. Può accadere dunque che i clienti generino la propria collera nei confronti del conciliatore e della situazione vissuta in quanto non si sentono affatto in buone mani.

Il conciliatore, quindi, emette diversi segnali per far capire ai suoi clienti che li sta ascoltando: cenni sonori di incoraggiamento, contatto visivo e posizione del corpo (chi ascolta si protende verso chi parla), domande di approfondimento, parafrasi di quanto appena ascoltato, e soprattutto, a meno che non sia necessario interrompere una strategia controproducente per il cliente, lascia che chi parla termini le sue frasi. Ottenere l'attenzione del conciliatore durante le discussioni è importante per i clienti, in quanto è il conciliatore ad orchestrare la comunicazione, quindi il suo ascolto equivale alla sensazione di essere finalmente ascoltati anche dall'altro. Se chi parla capisce di essere ascoltato e di avere l'attenzione dei suoi ascoltatori, in genere perde la propria aggressività, anche se può darsi che in seguito torni ad innervosirsi in relazione ad argomenti "caldi" delle trattative, ma avrà comunque già potuto verificare di trovarsi un ambiente in cui potersi esprimere apertamente.
Un'altra cosa che può aiutare a far scendere il livello di collera è riconoscere ad ognuno il diritto ad avere la propria opinione.

Nel mezzo di una discussione tra il proprietario di una tintoria e una cliente il cui abito aveva subito dei danni l'uomo si rivolse al conciliatore dicendo: "Ma le pare forse giusto che io mi metta a rimborsare il prezzo pieno di un abito firmato solo perché si è rotto un bottone?". La risposta del conciliatore fu, giustamente: "Lei ha ogni diritto di pensare che non sia giusto, ma vede, per riuscire a risolvere la sua controversia non ha importanza che lei convinca me. Se non è d'accordo con la richiesta della signora, cerchi di farle una proposta che dal suo punto di vista sia onesta e che la signora possa accettare".

A volte si riscontra la tendenza a non voler veramente analizzare le proprie responsabilità e ad arroccarsi su questioni di principio. Nelle fasi iniziali di un incontro può quindi darsi che le persone abbiano bisogno di essere rassicurate e di sapere che il conciliatore è d'accordo con loro, almeno in linea di principio. Come possiamo osservare nell'esempio il conciliatore non frustra questo bisogno, ma lo rinforza e poi spinge il padrone della tintoria a considerare il punto di vista della sua cliente, solo facendolo sarà in grado di fare una proposta vantaggiosa per sé, ma che includa anche la soddisfazione del bisogno espresso dalla signora e che quindi risulti per lei accettabile.

Il conciliatore dimostrandosi calmo, responsabile, lucido e attento, contribuisce a instaurare quel clima che può consentire ai clienti di essere più aperti e onesti verso se stessi.
Un cliente al termine delle sedute si confidò: "Sa, avevo già conosciuto un suo collega, ma non ero rimasto perché era così nervoso e irascibile che pensai che una persona così non solo non avesse niente da insegnarmi su come risolvere il mio problema, ma mi faceva sentire ancora più a disagio. Invece io l'ho interrotta parecchie volte e lei mi ha sempre lasciato parlare tranquillamente, mi è piaciuto molto".

Ci sono una serie di strategie che sarebbe meglio evitare in generale durante le trattative, ma soprattutto quando si ha a che fare con persone che sono in preda alla collera. La prima e più generale consiste nell'evitare di polemizzare sui fatti, chi è adirato non considera i fatti ma li utilizza per motivare la propria posizione, se desidera essere ascoltato e capito, di fronte ad eccessive puntualizzazioni che potrebbero sembrare mettere in dubbio la bontà delle affermazioni fatte, potrebbe risentirsene ulteriormente. Meglio dunque ascoltare pazientemente, e aspettare che la sua collera sia diminuita prima di esporre un punto di vista differente. Sarebbe inoltre meglio evitare di chiedere "perché", in quanto domande di questo tipo sollecitano risposte che esprimono uno stato emotivo: pescano direttamente nei nostri filtri cognitivi (ad es. voglio questo... perché è giusto, o perché è ciò che mi avevano promesso, oppure perché è ciò che io mi aspettavo, ecc.), e portano troppo bruscamente a dover ammettere la propria responsabilità. Occorre ricordare che chi si sente accusato, tende ad arroccarsi nella difesa della propria posizione e che quando una persona si arrocca nella sua posizione, assumendo un atteggiamento da congelatore, purtroppo le trattative avranno termine molto presto. Evitare il discorso delle responsabilità è utile in qualsiasi momento delle trattative, altrimenti le sedute si potrebbero trasformare in una disputa su ragioni e torti, su sacrifici e sacrificati. Il vero conflitto raramente viene affrontato in discussioni di questo tipo (si ha infatti la sensazione di essere trascinati, senza vie d'uscita, nel circolo vizioso delle reazioni a catena), infatti il gioco delle colpe è un modo per evitare di farlo, inoltre il risentimento di chi si sente ingiustamente "perdente" o vittima del comportamento altrui può alimentare la conflittualità, e portarlo a vivere questo processo di ricerca delle responsabilità come una ulteriore violenza. Nel contesto della conciliazione occorre allontanare dai contendenti il timore del giudizio, quindi evitare che si lascino andare in strategie accusatorie, difensive e di potere il cui utilizzo non indirizza le trattative alla condivisione e alla soluzione dei problemi, ma alla delega o a meccanismi di ricompensa e punizione. Per lo stesso motivo e quindi anche per arrivare a soluzioni pacifiche delle controversie occorre evitare di far "perdere la faccia" ai contendenti. E' suggeribile interrompere sempre dinamiche di questo tipo.

Il conciliatore può sempre interrompere la seduta e prendere da parte individualmente il cliente, che sembra seguire strategie assolutamente controproducenti, o avanzare richieste eccessive, o fare minacce su fondamento legale fittizio. 41 Inutile sottolineare che in questi casi è meglio evitare di fare ricorso al sarcasmo, che sia nelle parole o sottinteso nel tono della voce, in quanto induce a percepirsi umiliati, insultati o trattati con una mancanza generale di rispetto. Quando le persone si sentono così le emozioni negative, come l'irritazione, la frustrazione e l'antipatia, aumentano. Si otterrebbe una maggior chiusura e difensività, e un aumento della collera nei propri interlocutori, la strategia del sarcasmo, della denigrazione, del rilevare gli errori commessi, di sviare il discorso, o dell'uso di cliché (del tipo: "Chi è causa del suo mal.."), sono tutte da evitarsi. Sono stratagemmi che in genere mettono in atto quanti temono il conflitto e spesso sono legati alle dinamiche di potere e di controllo.

Per finire altre due sono le strategie da evitarsi: evitare di saltare subito alle conclusioni e utilizzare gergo tecnico. Nel primo caso è sempre utile ricordarsi che occorre rispettare il timing delle trattative. Conseguentemente all'aver tratto conclusioni affrettate potremo osservare che i nostri interlocutori metteranno in dubbio la sincerità del nostro interessamento e quindi finiremo con l'alienarceli, in più impediremo loro di esprimersi apertamente. Come conseguenza, anziché utilizzare le sedute per far emergere e gestire il conflitto vero e proprio, si resterà sempre al livello formale delle trattative e la conflittualità, non essendo stata affrontata e gestita, emergerà in un altro versante della relazione. Un ulteriore motivo per arrivare a conclusioni affrettate è che se la conclusione da noi tratta non fosse corretta, perderemo credibilità. Per terminare ricordiamoci che un'altra fonte di imbarazzo e quindi di frustrazione può nascere a causa dell'utilizzo di termini eccessivamente ricercati o di gergo tecnico. A volte è possibile esprimere concetti anche molto complessi con parole semplici, il saperlo fare è la vera abilità di un buon negoziatore.

Concludendo la presente relazione, ricorderemo che è sempre utile indirizzare le persone che stanno conducendo una trattativa a riflettere sul loro vero interesse, e, in senso più generale, aiutarle ad affrontare e gestire il conflitto vero e proprio, alla ricerca di una soluzione che tenga in considerazione anche i bisogni dell'altro. Si segnala inoltre che per approfondimenti sulle tecniche e le fasi della gestione delle trattative di conciliazione, oltre a risultare utile la lettura di testi specifici o del volume da cui è stato estratto il presente intervento, è opportuna e consigliabile, sia per la tutela del conciliatore, che per la buona riuscita degli interventi, la frequenza ad appositi corsi di formazione professionale.

RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI

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Spaltro E.: Pluralità. Psicologia dei piccoli gruppi, Pàtron Ed., Bologna, II ed. 1993, pagg. 124-129.

Note

(1) La presente relazione è estratta dal volume in pubblicazione presso la Casa Editrice Giuffré: "Introduzione alla figura del conciliatore. Principi fondamentali e applicazione della gestione mediata dei conflitti aziendali e commerciali".
Per approfondimenti personali sul tema è possibile consultare, oltre ai testi nelle note:

Argytis C., Skilled incompetence, Arvard Busines Review, Sep-Oct, 1986, 74-79
Boulding K., "A Pure Theory of Conflict Applied to Organizations", in G. Fisk (a cura di), The Frontiers of Management, New York Harper & Row, 1964.

Costantino C.A. e Merchant C.S., Designing Conflict Management Systems, San Francisco: Jossey Bass, 1996

De Bono E., Conflitti, Milano, Sperling & Kumpfler Ed., 1993
Fisher R., Beyond Macchiavelli. Tools for Coping with Conflict, Harvard University Press, Cambridge, Mass, 1994

Kolb D.M. e Bartunek J.M. , Hidden conflict in organizations, Sage, Newbury PArk, California, 1992

(2) Stefano Carta, La vita familiare. Struture, processi, conflitti, Giufrè Ed. 1996, pag. 201

(3) Si riportano i risultati di una ricerca pilota svolta per il Centro di Psicologia Giuririca dell'Università Cattolica di Milano.

(4) Una bella trattazione sull'argomento, anche piuttosto recente, è nel volume di Enzo Spaltro e Pier Giorgio Gabassi (a cura di): L'ordine, il disordine, la guerra, la pace, Pàtron Ed. Bologna, 1997.

(5) Per una trattazione esaustiva è interessante il volume di Collins R., Conflict Sociology, New York Academic Press, 1975.

(6) Sigmund Freud, Opere, Boringhieri, Torino, 1967-1980.

(7) Debora Kolb e Linda Putnam: "Introduction: The Dialectics od Disputing", in D.M. Kolb e J.M. Bartunek (a cura di), Hidden Conflict in Organizations. Uncovering Behind-the-Scenes Disputes, Sage Focus Ed., United States, 1992,pagg. 1-31.

(8) Pondy L.: "Reflections on Organizational Conflict". Journal of Organizational, Change Management, 2, 1989, pagg. 94-98.

(9) Sarat A.: "The new formalism in disputing and dispute processing". Law and Society, 21, 1987, pagg. 695-717.

(10) La reattazione completa si trova in Spaltro E.: Pluralità. Psicologia dei piccoli gruppi, Pàtron Ed., Bologna, II ed. 1993, pagg. 124-129.

(11) Tratto e tradotto da: Fisher R., Kopelman E., Kupfer Schneider A., Beyond Machiavelli, Harvard University Press, United States, 1994, pag. 84.

(12) Un particolare caso di dipendenza è rappresentato dalla controdipendenza, quando cioé A dice a B di fare qualcosa e B fa tutto tranne quello che gli ha detto di fare A, non perché non gli interessi fare quella cosa lì, ma perché è stato A a chiederglielo e quindi anche se ne avrebbe voglia non può farlo perché darebbe ragione ad A.

(13) Costantino C.A. e Merchant C.S.: Designing Conflict Management Systems. A Guide to Creating Productive and Healthy Organizations, Jossey-Bass Pub., San Francisco, 1996.

(14) Una buona trattazione sui meccanismi sociali, i rapporti intergruppo e il nemico è possibile travarla in Castelli C., Quadrio A., Venini L. (a cura di),Psicologia sociale e dello sviluppo , vol. 1, F. Angeli, Milano, 1994.

(15) Edelman J. e Crain M.B.: The Tao of Negotiation, Piatkus, Harper Colling Pub. Inc., New York, 1993.

(16) I nomi sono stati modificati per rispettare l'anonimato delle persone di cui si parla nell'esempio.

(17) Il feed-back, altrimenti definito anche come "informazioni di ritorno", è un termine molto utilizzato nella psicologia dell'apprendimento di gruppo e consiste nella reazione a quanto uno fa, esprime o dice, emessa e ricevuta da altri allscopo di un apprendimento e di un miglioramento individuale e di gruppo (n.b. perché il feed-back di chi ha ricevuto la comunicazione sia buono, occorre apertura da parte di chi ha comunicato).

(18) I nomi sono stati modificati per rispettare l'anonimato delle persone di cui si parla nell'esempio. Michela, che nell'esempio si chiamerà così, conosceva lo Studio T.d.L. dell'autrice del presente volume per aver già mediato la propria separazione coniugale.

(19) Edelman J. e Crain M.B.: The Tao of Negotiation, Piatkus, Harper Colling Pub. Inc., New York, 1993.

(20) Quella che segue è una categorizzazione adottata assai frequentemente nei corsi americani di formazione pratica per conciliatori, la cui paternità è di difficile individuazione.

(21) E' verificazionista chi tende a cercare dati a conferma della propria opinione di partenza per dimostrare che è vera, ad esempio: "Se trovo le prove a dimostrazione che il nemico è malvagio, il nemico è malvagio"; si distingue dal falsificazionista, che è invece chi accetta che una cosa sia vera, solo dopo che non è riuscito a dimostrare che è falsa, ad esempio: "Se non riesco in nessun modo a dimostrare che il nemico è benevolo, allora è malvagio".

(22) Il materiale per la realizzazione della figura è stato tratto da Dinaro C. e Novaga M.: Fondamenti di psicologia del lavoro, Ed. Cortina, Milano, 1976.

(23) Buzzi I.: Tantra e sessualità, Ed. Atanòr, Roma, 1999.

(24) Il nome è stato modificato per rispettare l'anonimato delle persone di cui si parla nell'esempio. L'autrice del presente volume fu consultata in qualità di consulente.

(25) Il nome è stato modificato per rispettare l'anonimato della persona di cui si parla nell'esempio.

(26) V. Kast: Processo di lutto e rituali di separazione, relazione presentata al convegno annuale BAFM di Fruburgo il 19 marzo 1999.

(27) I nomi sono stati modificati per rispettare l'anonimato delle persone di cui si parla nell'esempio. La figlia di Enza ha saputo della conciliazione e, stanca delle telefonate serali tra la madre e Mariella, ha chiesto alla madre di convincere Mariella a provare la conciliazione.

(28) Occorre distinguere due termini che spesso vengono ritenuti interscambiabili. Un conto è la simpatia, ovverosia l'attrazione istintiva verso persone, animali o cose, che porta a sentire pietà o dispiacere per loro; altro è l'empatia, ovverosia la capacità di capire, sentire e condividere i pensieri e le emozioni di un altro essere vivente o persona in una determinata situazione, che consiste nel mettersi nei panni altrui.

(29) Per chiarimenti sulle teorie psicologiche relativamentie alle emozioni un testo breve che fa una buona analisi è quello di Nico H. Frijda: "Les theories des emotions: un bilan", in B. Rimé e K.R. Scherer (a cura di), Les Emotions, Delachaux et Nistle, Neuchâtel, CH, 2° ed., 1993, pagg. 21-72.

(30) Riportiamo quelle che Daniel Goleman, in Emotional intelligence, della Bantam Books di New York (1995, pagg. 289-290, trad. dell'autrice), ritiene universalmente note come emozioni fondamentali e affini:
- collera, che raccoglie in sé: furia, furore, stizza, oltraggio, risentimento, ira, esasperazione, indignazione, vessazione, acrimonia, fastidio, irritabilità, ostilità e, all'estremo patologico, odio e violenza
- tristezza, che raccoglie in sé: afflizione, pena, cordoglio, dispiacere, sconforto, desolazione, umor nero, malinconia, compassione di sé, solitudine, abbattimento, disperazione e, all'estremo patologico, depressione grave
- paura, che raccoglie in sé: ansietà, apprensione, nervosismo, preoccupazione, costernazione, diffidenza, dubbio, sospetto, cautela, circospezione, patema, scrupolo, timore, soavento, orrore, terrore e, all'espremo patologico, fobia e panico
- disgusto: disprezzo, sdegno, disdegno, scorno, scherno, orrore, avversione, ripugnanza, antipatia, repulsione, revulsione
- vergogna onta, ignominia, onta, pudore, disonore, colpa, imbarazzo, angoscia, rimorso, umiliazione, pentimento, mortificazione, contrizione
- sorpresa: stupore, shock, sbalordimento, meraviglia, ammirazione
- gioia: godimento, divertimento, felicità, sollievo, conforto, contentezza, beatitudine, diletto, entusiasmo, divertimento, orgoglio, fierezza, piacere sensuale, emozione, fremito, rapimento, gratificazione, soddisfazione, euforia, scherzosità, estasi, e all'estremità più lontana mania
- amore: accettazione, amicizia, fiducia, gentilezza, affinità, devozione, adorazione, infatuazione, affetto.

(31) Buzzi I.: Tantra e sessualità, Ed. Atanòr, Roma, 1999; pag. 26.

(32) Il nome è stato modificato per rispettare l'anonimato della persona di cui si parla nell'esempio.

(33) Tutti i nomi sono stati modificati per rispettare l'anonimato delle persone di cui si parla nell'esempio. Si è trattato di un caso di consulenza.

(34) Il processo vero e proprio di conciliazione è effettuabile solo se tutte le parti incluse nella controversia accettano di parteciparvi. Se uno dei confliggenti non accetta la conciliazione, allora il conciliatore, se agisce privatamente, può offrire la propria consulenza.

(35) Basta tornare a riflettere sugli stili conflittuali, pur senza sovrapporre le due categorizzazioni, in quanto qui, nel comportamento collerico, si vuole distinguere modi diversi di esprimere la propria collera e non strategie conflittuali.

(36)Il testo più classico di riferimento è: Deutsch M., The Resolution of Conflict:, Yale University Press, New Haven, 1956.

(37) Si tratta della conciliazione applicata alle controversie legate alla separazione e al divorzio o alle controversie in ambito familiare. Per approfondimenti: Haynes J.M. e Buzzi I., Introduzione alla mediazione familiare. Principi fondamentali e sua applicazione, Giuffrè, Milano, 1996.

(38) La mediazione familiare è stata condotta in otto sedute, alle quali è seguito un accordo parziale riguardante la cura e l'educazione del figlio minorenne. I nomi sono stati modificati per conservare l'anonimato delle persone citate ad esempio.

(39) Buona parte della formazione del conciliatore viene infatti dedicata allo sviluppo di questa preziosa abilità.

(40) Gli orientali dedicano moltissima attenzione all'educazione della mente e una delle tecniche più utilizzate a questo scopo è la meditazione. La concentrazione meditativa permette per periodi sempre più lunghi di tempo di mantenere la mente attenta e concentrata su un solo oggetto.

(41) Ad esempio può essere utile porre domande come: "Scusi, ho la sensazione che ci sia qualcosa che io non capisco o che io non so. Mi vuol chiarire questa sua richiesta?", oppure: "Forse lei non ha ancora avuto modo di consultarsi con un legale per avere una visione chiara dei suoi diritti e dei suoi doveri in questa situazione, che cosa ne dice se aggiorniamo la seduta, dandole il tempo di farlo?", oppure ancora: "Capisco quali siano i suoi bisogni e le sue paure in questa situazione, ma la prego di non perdere di vista la realtà e il suo obiettivo. Se per lei ottenere questa cosa è di fondamentale importanza, non si lasci distrarre dalle emozioni".