Country:
Argentina

Language:
Spanish

Index

Empresas de familias: Su vida y
sus conflictos.
Propuesta.
Tesis.
Proyecto de Negociación de Harvard.
Sus Siete Elementos - Realidad de los Datos -
Creatividad.
Ventajas del proceso de negociación.
Auditorias de la Resolución de Conflictos.
Sus Propósitos.
Perfil de un negociador.
Conclusión.

1. EMPRESAS DE FAMILIAS: Su vida y sus conflictos.

Desde hace mucho tiempo vemos nacer Empresas fundadas por familias, ejemplo de trabajo, tenacidad y perseverancia, que viven y transitan realizando aportes a la economía de distintos lugares. Hay en nuestro país una gran cantidad de ellas, tanto que necesitamos estudiarlas.
Originariamente era frecuente que estas Empresas de Familias fueran sociedades de hecho. Luego, a los efectos de limitar su responsabilidad al capital realmente aportado y para facilitar la futura sucesión, optan por las sociedades de responsabilidad limitada o por las sociedades anónimas.

Como dice Alberto Verón en su libro "Sociedades Anónimas de Familias" (Tomo l Empresa y Constitución pág. 247) "A pesar de la disparidad de motivos que estimulan la adopción de la S.A. de familia es posible detectar que subyace en ellos el propósito de limitar la responsabilidad patrimonial acompañado del atractivo que ejerce la posesión o titularidad de valores accionarios divisibles y de relativa fácil cesibilidad".
Estas empresas desenvuelven su vida con total normalidad realizando todo tipo de actos que conducen al desarrollo del objeto social, intentando maximizar las utilidades, manteniéndose dentro del orden jurídico.

Deben trabajar en mercados en permanente competencia y de rápidas reacciones ante los cambios políticos, sociales, económicos y culturales que acontecen y producen incuestionables efectos. Se desenvuelven en un medio donde la profesionalización y la especialización deben ser continuas y diarias, y no olvidar que están insertas en un mercado integrado incipiente, como es el Mercosur, con los riesgos que esto implica.
Mientras no existen problemas, todo está bien, pero cuando un pequeño inconveniente altera la frecuencia del engranaje que hace funcionar esta maquinaria, hace cambiar las cosas, pero de ser así estarían en dificultades porque entonces parte de la culpa caería sobre ellos. Como propone Edward De Bono ("Ideas para Profesionales que Piensan" de editorial Paidós Empresa 2 año 1992) "Las compañías florecientes como IBM consideran que ocupan el lugar que ocupan porque continuamente desarrollan nuevas habilidades y están siempre a la búsqueda de nuevas posibilidades".
Los Conflictos Societarios son percibidos en el ambiente interno de estas sociedades cuando se están generando, y comprobamos su existencia cuando el Oficial de Justicia las notifica, entregándonos la cédula de una demanda judicial.

Es en este momento cuando surge la pregunta ¡¿Y por qué no lo conversamos antes?!.
Naturalmente, como lo relatan en su trabajo las Dras. María Blanca Galimberti y María Inés de San Martín (Presentado en las 1~ Jornadas de Mediación del NOA en Tucumán en Mayo/97, "... las Empresas se encuentran con conflictos internos y externos que su propia actividad negocial les genera a diario. Estos Conflictos tienen su origen en necesidades insatisfechas, intereses contrapuestos, interpretaciones disímiles en la concreción y ejecución de contratos, diferencias culturales en negocios, cambio de las circunstancias tenidas en mira al contratar que transforman un próspero negocio en la antesala de la quiebra y demás. Esta breve enumeración podría seguir en un detalle muchísimo más puntual y extenso de acuerdo a la experiencia profesional de cada uno y a los registros de la jurisprudencia".

Todo litigio en el estado cultural de nuestra comunidad, es resuelto por el Poder Judicial donde hay un vencedor, y un vencido, a veces extemporáneamente, con expedientes tan voluminosos que exigen tiempos prolongados para ser analizados; y cuando el proceso concluye, muchas veces las Empresas terminaron su vida con anterioridad, con el consiguiente perjuicio a la comunidad toda.

2. PROPUESTA

El contador Bernardo Carlino en su libro "Mediación y Arbitraje en la Reorganización Societaria" (Editorial El Graduado año 1997) propone "... En los casos de Empresas Familiares, a la mediación como el sistema mas adecuado para solucionar los conflictos que puedan surgir especialmente como consecuencia de las particularidades del proceso de escisión asimétrica perceptible en la experiencia jurídica argentina.
También propone al arbitraje como el sistema más adecuado para resolver las cuestiones formales emergentes de una fusión, sobre todo porque suelen surgir conflictos en lo relativo a la valoración de los activos que serán utilizados en un proyecto comercial".

3. TESIS

En estas realidades, se pueden generar conflictos respecto a las decisiones tomadas en los distintos órganos sociales y también en la relación con los terceros. Como así también frente a reorganizaciones o reestructuraciones societarias y ante los fenómenos asociativos de uniones o fusiones de Empresas que estamos viviendo en la actualidad.

Cuando un conflicto se avecina y más aún cuando se radica en algunos de los niveles organizacionales o institucionales, la primera perjudicada es la Empresa y su personal, juntamente con los integrantes de los distintos órganos directivos, (quienes luego ya no continuarán sus negocios juntos), y finalmente la comunidad.

En nuestro medio, donde existen un alto porcentaje de pequeñas y medianas Empresas de Familias, mientras se están resolviendo litigios, los negocios se desatienden porque las energías y el tiempo de las partes están dirigidas al conflicto.

Las empresas constituidas por Socios que integran lazos de familia, son instituciones interesantes, de largas trayectorias, pero serían especies más interesantes aún, si los directores no fueran a su vez los accionistas, porque toda sociedad necesita, además de miembros de la dirección y ejecución, integrantes altamente especializados, eficientes y capaces de desarrollar en forma continua un pensamiento creativo y perceptivo, capaz de continuar trabajando en mercados de competencia.
Es muy común observar que entre los integrantes del directorio de organizaciones, se adjudica la culpa de las dificultades casi siempre a fuerzas exteriores, como: el cambio en el mercado, subsidios a la competencia, tipos de cambio, políticas erradas, interferencias de gobierno, intransigencia laboral, etc., y tal vez lo que deberían admitir es que una mejora en su forma de pensar podría evitar que se pierda el "afecto social" que justifica esta clase de sociedades y comiencen los problemas.

La idea es que el trasvasamiento generacional se suceda lo mas armoniosamente posible y que las minorías tengan la posibilidad de intentar conversar con "desagradadas" mayorías que tal vez no entiendan por qué tienen que negociar si tienen el poder.

El estatuto deberá establecer, de acuerdo a la magnitud de la Empresa de que se trate, una auditoria permanente u ocasional de Resolución de Conflictos, con informes al Directorio y a los accionistas de los posibles focos de conflictos existentes a cargo de profesionales especializados en negociación. Sustentamos la propuesta describiendo con la mayor precisión posible las características del Proyecto de Negociación de Harvard, ya probado en el mundo entero como un excelente método alternativo de resolución de disputas, más rápido, menos oneroso y menos desgastante, para las personas que continuarán trabajando y conviviendo en la Empresa.

Como dijo en una clase que nos dictara en nuestra provincia el Dr. Héctor Alegría, "Estamos entrando en el tercer milenio, donde nuestro Derecho Societario, ha legislado casi todo, con mucha jurisprudencia y doctrina y sin embargo, siguen subsistiendo zonas grises según los grandes maestros".

Por nuestra parte:

* Consideramos que existe una negociación para cada litigio en particular, donde se aplicará toda una metodología con sus correspondientes herramientas y no siempre encontramos un inciso de la ley para cada situación litigiosa.
* Consideramos que si bien se puede sostener como innecesario un proceso de negociación porque las mayorías con sus resoluciones y dictados pueden hacer transitar vidas íntegras de sociedades, pero teniendo en cuenta la necesidad de la subsistencia de la cordura en el seno familiar empresarial nunca es procedente la imposición de un criterio y creer además, que se consigue un acuerdo debidamente consensuado.
* Consideramos todavía, a pesar su antigüedad la teoría: "Que mejor que vencer es convencer".
* Consideramos que dentro de una sociedad se encuentra:

1) Lo estrictamente Institucional que incluye: lo formal, que no es materia negociable, y lo funcional que comprende a quienes dirigen y ejecutan. En esta área existen innumerables focos de problemas que indiscutiblemente serán detectados y finalmente analizados y resueltos por la asamblea de accionistas.

2) Lo estrictamente económico que corresponde ser aprobado o no por los accionistas, y es aquí donde se originan o despiertan la gran mayoría de los problemas.

Planteado en el seno de una asamblea General sea Ordinaria o Extraordinaria un conflicto de la naturaleza de los arriba descriptos, el estatuto debe contemplar el funcionamiento obligatorio y automático de un cuarto intermedio que permita el inicio, desarrollo y conclusión de una negociación que posibilite superar las disputas sin traumas, por un lapso cuya extensión debe ser lo suficientemente dilatada para que los fines de la negociación se logren, pero simultáneamente lo imprescindiblemente breve a fin de que la situación institucional que el conflicto suscita no lleve a la indefinición y al agravamiento.

a) Asambleas Ordinarias:
Cuando los estatutos se refieren a las Asambleas Ordinarias que son convocadas para el tratamiento del inc. 1 del art. 234 de la ley 19550: "Balance General, Estado de Resultados, Distribución de ganancias, Memoria e informe del Síndico y toda otra medida relativa a la gestión de la sociedad que le competa resolver conforme a la ley y el estatuto o que sometan a su decisión el directorio, el consejo de vigilancia o los síndicos". Si se anticipara votar negativamente lo presentado para considerar y resolver, se pasará a un cuarto intermedio en los términos del art. 247 de la Ley 19550 para dar paso a un procedimiento de negociación directa de las partes en disputa, por un plazo de cinco días, (a contarse a partir de la fecha de la Asamblea) vencido el cual y fracasados los intentos de este sistema de arreglo, obligatoriamente se Inicia un procedimiento de negociación sobre las siguientes pautas:

1) El negociador será una persona que revista la calidad institucional de miembro de alguna asociación reconocida como profesionales en resolución de conflictos al momento de su convocatoria.

2) La entidad que provea a la sociedad de uno o más negociadores, deberá cuidadosa y previamente revisar las causales de excusación previstas en las normas procesales del Código Procesal Civil vigente, quedando para quienes serán designados, las causales de recusación pertinentes.

3) A los fines de la solicitud de intervención del negociador, cualquiera de las partes en conflicto, estará legitimada o deberá poseer la facultad suficiente para recabar dicha participación, a alguna entidad con las características antes mencionada fehacientemente.

4) La petición deberá efectuarse al día siguiente de vencido el período de negociación directa.

5) Una vez recibida la comunicación por parte de la asociación, del nombre y apellido del negociador por ellos designado, y no existiendo causales del punto 2, asumirá la intervención pertinente el negociador convocado. El proceso de negociación se iniciará de inmediato, y concluirá, o deberá concluir dentro de un plazo que no supere los días del art. 247 Ley 19550. En caso de existir un acuerdo, se lo asentará inmediatamente en el acta, dándose por terminado el cuarto intermedio y por concluida la asamblea.

6) Fracasada dentro de los plazos estatutarios la negociación anterior, completada la reunión asamblearia con la resolución mayoritaria que fuere y previo a la impugnación de tal decisión por los accionistas (art. 251 Ley 19.550) se reintentará un segundo proceso de negociación que no podrá extenderse por un plazo mayor de sesenta días. En este caso la negociación podrá ser atendida por el mismo negociador anterior o por otro negociador de iguales condiciones institucionales, aplicándose las pautas previstas precedentemente.

b) Asambleas Extraordinarias:
Cuando el estatuto trata acerca de la dirección y administración, deberá preveer: que en toda reunión de directorio que se refiera a convocatorias a Asambleas cuyo Orden del Día habilite el derecho de receso, y alguno de ellos en su doble condición de Director y Socio, manifestare su intención de votar negativamente, se abrirá la instancia negociadora automática y obligatoria conforme se describe en el "Apartado de Asambleas"

4. PROYECTO DE NEGOCIACIÓN DE HARVARD

Como se describe en el libro "Sí... ¡de acuerdo! del Dr. Roger Fisher (experto en negociaciones y director del Proyecto de Negociación de la Universidad de Harvard), el método de la negociación, según principios desarrollados en éste Proyecto, consiste en decidir los problemas de acuerdo a sus méritos, en lugar de decidirlos mediante un proceso de regateo centrado en lo que cada parte dice que va o no va a hacer. Sugiere que se busquen ventajas mutuas siempre que sea posible, y que cuando haya conflicto de intereses debe insistirse en que el resultado se base en algún criterio justo, independiente de la voluntad de las partes.
Este método es duro para los argumentos y suave para las personas. No emplea trucos. Muestra cómo obtener sus derechos y ser decente. Le permite ser justo y a la vez lo protege contra aquellos que estarían dispuestos a sacar ventaja de su justicia. Este método de negociación o cualquier método debe juzgarse conforme a tres criterios: debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible. Debe ser eficiente. Y debe mejorar, o por lo menos, no deteriorar la relación entre las partes.

Atributos de un proceso eficaz de administración de conflictos

1. Aclara el interés de las partes.

* Estimula a las partes a explorar los intereses subyacentes a sus respectivas posiciones de negociación.
* Facilita la búsqueda de intereses comunes y no conflictivos.
* Comunica los intereses de cada parte a la otra sin exponer a ninguna extorsión con base a tales intereses.

2. Alienta una buena relación de trabajo.

* Permite a las partes enfrentar con eficacia sus diferencias en la disputa actual.
* Favorece el tipo de relación que las partes hubieran deseado mantener si no hubiera sido por la disputa actual.
* Hace que sea mas fácil para las partes tratarse mutuamente la próxima vez.

3. Genera buenas opciones.

* Incentiva a las partes para que piensen en muchas opciones antes de evaluarlas y elegir alguna de ellas.
* Alienta a las partes a elaborar modos de crear valor para beneficio mutuo.

4. Se percibe como legítimo.

* No se considera como causa de que una de las partes renuncie a sus derechos legales y otros de manera desproporcionada (es decir, no se considera que el proceso en si mismo inclina la balanza del poder).
* No se considera contrario al interés público.
* Transmite a las partes la noción de que las soluciones que produce serán justas y equitativas.

5. Reconoce las alternativas de procedimientos de las partes.

* Permite que ambas partes desarrollen evaluaciones realistas de sus alternativas particulares y de las de procedimiento y esencia de la otra parte.
* Es mas atractivo para las partes, sin importar el eje que les resulte mas importante (por ejemplo, costos, tiempo, grado de divulgación, naturaleza de los resultados y calidad del cumplimiento).

6. Mejora las comunicaciones.

* Estimula el cuestionamiento y las pruebas de las presunciones subyacentes.
* Estimula la comprensión y discusión de las percepciones de cada parte.
* Establece una eficaz comunicación bidireccional entre los directivos.

7. Conduce a compromisos inteligentes.

* Permite a las partes diseñar compromisos realistas, operativos y factibles de cumplir.
* Ofrece a las partes suficientes recursos de litigio en caso de no llegar a un acuerdo o de que se produzcan incumplimientos.

GUIA DE NEGOCIACION

Negociacion

REALIDAD DE LOS DATOS

Hay veces que un conflicto, aparece porque los datos recibidos por las partes no son los mismos o no son los totales, motivo por el cual, ni las interpretaciones, ni las conclusiones y menos las suposiciones son las mismas o parecidas
El negociador debe bajar de las conclusiones del asunto, a los datos seleccionados para ver si son los mismos que las partes tienen en consideración.
A su vez el negociador, como dice Edward De Bono en su libro "Seis Sombreros para Pensar"' (Editorial Granica año 1996) tiene que colocarse el sombrero blanco y recabar toda la información objetiva sobre los datos del caso.

La persona que está negociando, puede tratar de ponerse en los zapatos del otro para ver el caso de manera parecida. Naturalmente nunca debemos olvidar, como dice en su libro William Ury "iSupere el No!" (Editorial Norma año 1996): "...Subir al balcón...": una metáfora que significa dar un paso atrás para ver las cosas con cierta perspectiva.

CREATIVIDAD:

Edward De Bono en el libro citado afirma que, una persona se coloca ficticiamente el sombrero verde para el pensamiento creativo, para buscar alternativas, inclusive la utilización del pensamiento lateral que es una serie de actitudes, lenguajes y técnicas para saltar de pautas en un sistema autoorganizado de pautas asimétricas. Se utiliza para generar conceptos y percepciones. La persona que usa el sombrero verde hasta puede exponer ideas "locas" que luego serán discutidas y tomadas o no.

6. VENTAJAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

Aparte de estos casos, la compra de pequeñas empresas por grandes corporaciones engendra a veces conflictos emocionales y probablemente problemas de inadaptación en los empleados de las empresas absorbidas.

El libro de Linda R. Singer de Resolución de conflictos "Técnicas de actuación en los ámbitos empresarial, familiar y legal" (Editorial Paidós Mediación 2 año 1996) nos cuenta que el principal accionista y presidente de la compañía absorbida había recibido un cursillo de resolución de conflictos. Cuando la empresa compradora le despidió, junto con el vicepresidente, las partes utilizaron la negociación y la mediación para dirimir tanto las cuestiones legales como las empresariales y además controlar la fuerte carga emocional que inundaba el ambiente. Naturalmente unos y otros llegaron a un acuerdo luego de dos días de sesiones, pudieron volver a hablar entre ellos.
Como dice Roger Fisher en su libro "Mas Allá de Maquiavelo" (Editorial Granica año 1996): "No buscamos la solución perfecta, no partimos del supuesto de que todos los conflictos se pueden resolver pacíficamente o que todas las negociaciones deben concluir en un acuerdo".

En la mayoría de los casos la dificultad está en la incapacidad para diseñar, negociar y llevar adelante un proceso que nos haga avanzar desde la situación en la que estamos ahora hasta allí donde queremos llegar.
A menudo el ritmo de la acción y reacción es tan rápido que todos los afectados ignoran tanto la causa original como la subsiguiente cadena de acontecimientos; cada una simplemente responde a la última movida del otro.

El Procedimiento de la negociación tiene como objetivo hacer frente a las diferencias de manera eficiente, pacífica y a un mínimo costo.
Una dura disputa puede destrabarse, reducirse a piezas menores y abordar entonces cada pieza de un modo constructivo.
Se manejan las diferencias no solo persuadiendo al otro, sino también revisando nuestras ideas a la luz de nuevos enfoques. Necesitamos entender como los demás ven al mundo con sus motivaciones, emociones y aspiraciones, analizando el problema desde una perspectiva distinta a la propia.

En una situación de conflicto, particularmente si ha habido violencia, es probable que los sentimientos sean más importantes que las ideas. Casi seguro que las partes en disputa estén mas dispuestas a pelear que a trabajar juntas. La ira lleva a mas violencia y a mas ira. Entonces, se interpretan de la peor manera las palabras y las acciones.
Con una negociación trataremos de desinflar toda la parte emotiva y recién se podrá hablar y también intentar razonar. Tomaremos conciencia de los intereses que hay detrás de sus posiciones y podremos tener claridad sobre las posibilidades de un acuerdo.
Los acuerdos al ser consensuados por las partes, legitimados con criterios o principios objetivos, están diseñados para que sean prácticas duraderas, de fácil comprensión y verificables.
Si el acuerdo no es nuestra mejor alternativa, tenemos la posibilidad de buscarla, en la demanda judicial.

Entonces necesitamos detectar estos focos de problemas y resolverlos. John D. Rockefeller dijo: "La capacidad para trabajar con la gente es un producto tan solicitado como el café o el azúcar, pero yo estoy dispuesto a pagar más por esta que por cualquier otra capacidad existente"

Por todo lo antes expuesto se considera como una propuesta muy interesante la incorporación en las empresas de Auditorias de Resolución de Conflictos.

Las empresas pueden ir más allá de la simple estructuración de procesos para atender sus relaciones particulares y pueden desarrollar toda una política futura de resolución de conflictos.

Se trataría de incorporar el término" Diplomacia Preventiva" (término de uso internacional utilizado por las Naciones Unidas).

Del libro "Negociación 2.000", de la colección Conflict Managment compilado por Danny Ertel y editado por Martha Edna Suarez R., año 1996: "La agenda para la paz propone fortalecer la diplomacia preventiva a través de la consolidación de los instrumentos de recolección de información y de disuasión. Define los requisitos de la diplomacia preventiva como la pronta alerta, la investigación de hechos y el despliegue preventivo, antes que el conflicto se desate, pues impedir el conflicto es mucho más fácil, más efectivo y menos doloroso que tratar de comprenderlo y resolverlo una vez que las partes se han enojado, frustrado y herido".

Sus Propósitos
El libro de Linda R. Singer, ya mencionado antes en este trabajo, detalla los diferentes propósitos que perseguiría una auditoria de resolución de conflictos en una empresa.
Puede detectar si hay sectores en los que los problemas se suceden en forma repetitiva.
Puede determinar si la organización dispone de procedimientos internos propios para tratar dichos problemas.
Puede analizar qué tipo de cláusulas incluye la compañía en los contratos con los compradores, distribuidores o empleados claves.
Puede describir qué procedimientos existen para que los altos cargos o los abogados de las empresas intenten solucionar asuntos problemáticos, antes de que se escapen de las manos.
Puede aconsejar la conveniencia de instaurar método alternativo de resolución de conflictos antes de solicitar los servicios de un abogado y no precisamente como negociador.

Debe:

* Ser duro con los argumentos y suave con las personas.
( Equilibrar las emociones con razón.
( Tratar de entender a los otros.
( Consultar con el adversario antes de decidir.
( Ser digno de confianza.
* Tratar de persuadir.
( Considerar y respetar el tener opiniones diferentes.
( Saber que existen alternativas, si no hay acuerdo.
También podríamos describir algunas cualidades personales:

* Profesional en negociación, idóneo, capaz.
* Actualizado con teorías y prácticas.
* Con valores éticos. Sentido estricto de justicia.
* Persuasivo.
* Equilibrado emocionalmente.
* Flexible al cambio.
* Honesto.
* Paciente - Tranquilo.
* Sensato.
* Crítico constructivo.
* Creativo.

Un buen negociador sutilmente debe tener la versatilidad de cuándo actuar con un estilo y cuándo con otro. Edward De Bono en su libro "Seis pares de zapatos para la acción", explica una solución para cada problema y un enfoque para cada solución, también indica, que una sola persona debe internalizar en su forma de actuar diferentes estilos, ya sea haciéndolo: rutinariamente, buscando información, siendo práctico, sencillo y razonable, actuando en la emergencia, viendo lo humano o haciendo un papel oficial, según sea el tipo de vivencias donde le cabe colaborar.

9. CONCLUSIÓN.

La incorporación en los estatutos de sociedades familiares de las Auditorias de Resolución de Conflictos, y la Negociación automática obligatoria para los accionistas, utilizando la teoría y las técnicas desarrolladas en el Proyecto de Negociación de Harvard, nos parece de importancia vital para la continuación y conservación ordenada de la Empresa, dirigiendo todas sus fuerzas al cumplimiento del objeto social y a la maximización de las utilidades.
La experiencia muestra que en este tipo de sociedades en que se ha operado un cambio en la base fundadora, los conflictos más frecuentes se formalizan en oportunidad de tratar el Balance, pues la complejidad y la periodicidad garantizada ofrecen posibilidades de impugnaciones al sólo efecto negociador.
Pero esta negociación deviene cuando el conflicto está en sede judicial y ha afectado al patrimonio moral y económico de sus protagonistas.
También es típico el intento de mayorías de ganar tenencias societarias aprovechando la inferioridad de recursos económicos de minorías, o bien imponer rumbos societarios en negocios para los que ellos no se sienten idóneos.
El universo de tales fenómenos encaja en los art. 234, 245 y251 de la Ley 19550, por eso hemos seleccionado su temática.

Nos gustaría terminar nuestra propuesta comentando un pasaje que se titula "Adversarios que se convierten en socios" del libro de William Ury, "Supere el No" (Editorial Norma año 1996), donde claramente expresa y condensa la resolución de un conflicto que al parecer era irresoluble, pues la consulta a un negociador que se "subió al balcón" vio mejor y creó valores.
Hay ocasiones en que parece no existir negociación, y simplemente hay que cambiar de posición y ver desde otro ángulo.

"Cuando murió, un hombre les dejó de herencia a sus tres hijos diecisiete camellos para que los repartieran de la siguiente manera. La mitad para el hijo mayor, una tercera parte para el segundo y una novena parte para el menor. Al disponerse a repartir la herencia no lograron ponerse de acuerdo porque diecisiete no es divisible por dos, por tres o por nueve. Por último decidieron consultar a una anciana sabia. Tras reflexionar, la anciana les dijo: "Vean que sucede si toman mi camello" Al tener dieciocho camellos, el hijo mayor tomó su mitad, o sea nueve. El segundo hijo tomó su tercera parte, o sea seis, y el hijo menor su novena parte, o sea dos. Nueve, mas seis, mas dos sumaban diecisiete, por lo tanto sobraba un camello, el cual devolvieron a la anciana".

María Elvira Farall de Di Lella
María Victoria Herrera de López Guzmán
María Elvira Bosio de Sarrulle