Il benchmarking è uno strumento sempre più importante per le aziende che intendono competere adeguatamente sul mercato e che intendono operare sulla base di un miglioramento continuo.

Il principio fondamentale di questo strumento è che "se qualcuno sta facendo meglio di noi, noi possiamo fare almeno altrettanto".

Andando maggiormente in profondità si può affermare che lo scopo del benchmarking è di verificare se tra i nostri concorrenti, altre imprese (che operano nel nostro stesso mercato o in altri confrontabili) o addirittura all'interno della nostra società ci siano soggetti in grado di fare qualcosa meglio dello standard de facto della nostra organizzazione.

Già da questa affermazione si può desumere che esistono diversi tipi di benchmarking:

• benchmarking interno;

• benchmarking competitivo;

• benchmarking non competitivo;

• benchmarking della miglior pratica.

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Ogni forma presenta delle difficoltà e dei vantaggi che possono influenzare la scelta. Cosa importante da tenere subito presente è che l'applicazione di una certa tipologia non preclude il ricorse alle altre dato il diverso orizzonte che ha ognuna di essa.

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Fig.2.1 - I diversi tipi di benchmarking

Fornendo un breve profilo per ognuna delle 4 possibilità si può affermare che:

BENCHMARKING INTERNO

Questa è la forma meno costosa per quanto riguarda l'implementazione e può costituire una fonte di informazioni interessante. Il benchmarking interno consente infatti, di sondare le diverse aree e funzioni aziendali, i gruppi di lavoro, i singoli uffici alla ricerca di quelle pratiche che consentono ad una parte dell'organizzazione di avere delle performances superiori rispetto al resto dell'azienda.

I vantaggi sono molteplici:

• tempi di realizzazione rispetto alle altre forme e difficoltà connesse minori;

• si scoprono e valorizzano risorse e procedure già esistenti all'interno dell'azienda;

• si premia implicitamente (e si stimola - specie se c'è un riconoscimento monetario o qualche altro benefit) la capacità di innovare dei membri dell'organizzazione;

• si mantiene una maggiore segretezza dei punti di forza e debolezza dell'organizzazione;

• i problemi di dialogo tra le parti coinvolte dovrebbero essere nulli o comunque contenuti. In caso contrario sarebbe necessario procedere ad una omogeneizzazione del linguaggio delle diverse funzioni prima di procedere (l'intenzione di applicare il benchmarking a questo punto a già prodotto un vantaggio: si è scoperto un problema di comunicazione che può essere alla base di numerose inefficienze aziendali!) 

Queste pratiche devono essere trasferibili da una realtà all'altra (ad esempio: se la contabilità mette a punto un processo di archiviazione/classificazione dei documenti che riduce i tempi di consultazione ed i costi di gestione, questo può essere trasferito ed applicato anche in altre funzioni aziendali; se questo sistema è possibile solo per le fatture, non sarà possibile pensare di trasferirlo pena, paradossalmente, un potenziale declino delle prestazioni malgrado i costi sostenuti per promuovere il cambiamento).

Gli svantaggi sono sostanzialmente due:

• non avviene un confronto con l'esterno;

• le soluzioni dunque risentono - sia positivamente che negativamente - della cultura aziendale e della sua organizzazione.
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BENCHMARKING COMPETITIVO

Come dice il nome stesso in questa tipologia avviene un confronto diretto con le imprese concorrenti.
I vantaggi sono i seguenti:

• confronto con terzi;

• possibilità di misurarsi direttamente con i principali competitors;

• acquisizione di procedure e prassi appartenenti ad altre culture dunque in grado di apportare notevoli elementi di novità;

Gli svantaggi invece possono essere riassunti sostanzialmente:

• difficoltà di dialogo con organizzazioni che usano altri linguaggi (ciò sarà ancora più accentuato nelle due rimanenti tipologie);

• ostacoli nel passaggio delle informazioni da un'azienda all'altra;

• timori di fornire informazioni strategiche e strettamente riservate.

BENCHMARKING NON COMPETITIVO

In questo caso non ci si confronta direttamente con i concorrenti ma con aziende appartenenti ad altri settori o comunque dello stesso settore ma che operano in segmenti diversi.
Il confronto deve avvenire tra enti che si trovino ad operare su alcuni fondamentali comuni 8ad esempio: una società che organizza eventi - concerti, spettacoli,... - ed un aeroporto).
Anche in questo caso vi sono notevoli benefici:

• confronto con terzi;

• minore timore nel confronto data l'assenza di competizione (quanto meno diretta);

• acquisizione di prassi o di procedure che possono impattare fortemente oltre che sull'operatività anche sulla cultura aziendale.

Svantaggi:

• maggiore difficoltà di dialogo, quantomeno all'inizio dell'attività;

• sono possibili crescenti difficoltà nell'adattare le procedure individuate;

• diventa ancora più critico il processo di selezione delle aziende con cui attuare il benchmarking.

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BENCHMARKING DELLA MIGLIOR PRASSI

In questo contesto lo scopo è di apprendere le migliori pratiche esistenti a livello mondiale e di integrarle nell'organizzazione al fine di ottenere le migliori performances in assoluto.
Il confronto in questo caso avviene a 360 gradi, ovvero non è rilevante il contesto in cui viene applicata la procedura quanto che questa sia la migliore disponibile in un certo momento.

• stabilire con precisione gli obiettivi che si intende raggiungere con lo specifico processo di benchmarking;

• creare il team responsabile della sua attuazione ed erogare le risorse necessarie;

• analizzare i processi aziendali;

• coinvolgere gli eventuali soggetti esterni (saranno presenti, ad esempio, nel caso di benchmarking competitivo ma non in quello interno).

• analisi dei risultati ottenuti ed implementazione delle indicazioni che emergono;

• stabilire un intervallo di tempo entro il quale procedere ad una verifica mediante un successivo benchmarking (ciò consente di comprendere se i cambiamenti introdotti sono ulteriormente migliorabili o al momento rappresentano lo stato dell'arte).

Sono necessari obiettivi ben determinati. Questo è un passo critico: che cosa vogliamo sottoporre a benchmarking? L'intera realtà aziendale o solo alcune funzioni? Un singolo processo? Un processo produttivo o amministrativo?... La definizione dei goals da raggiungere quanto più è precisa quanto più decreterà il successo del progetto di benchmarking. Questo perché le energie e le risorse (che sono sempre limitate - benché possano essere notevoli - in un'organizzazione) vengono indirizzate e canalizzate sul corretto oggetto del benchmarking senza inutili dispersioni o distrazioni.

Creare il team responsabile della sua realizzazione. Fatto salvo il caso delle piccole aziende, è impensabile che tutti i membri dell'organizzazione vengano coinvolti e questo fondamentalmente per due ragioni:

1. la prima è ovvia: la gestione dell'azienda deve andare avanti, non può arrestarsi per  procedere alla realizzazione del benchmaking;

2. il coordinamento e la cooperazione di un alto numero di persone è sempre molto difficile e spesso, alla luce delle dinamiche di gruppo, è in grado di inficiare i risultati.

E' soprattutto questo secondo aspetto che merita approfondimento.

Il team deve essere costituito da un numero ristretto di soggetti (tra le 5 e le 10 persone) per consentire un confronto aperto e costruttivo tra i suoi membri. I componenti devono garantire una rappresentatività di tutte le aree e funzioni aziendali affinché le istanze dell'intera società siano fatte salve. 

Nel caso di grandi organizzazioni può essere opportuno creare dei sottocomitati che si occupano dell'implementazione del benchmarking per una specifica area aziendale o per una certa impresa (nel caso di gruppi aziendali) ed un comitato coordinatore.

L'analisi dei processi aziendali si riconnette strettamente con quanto detto poco sopra. Il team deve avere una visione dell'azienda perfetta (per quanto possibile). Solo conoscendo i processi aziendali esso può scomporli ed individuare gli elementi migliorabili (il discorso è analogo con le aree aziendali).

I soggetti esterni da coinvolgere, nel caso in cui siano necessari, vanno scelti con molta attenzione. Innanzitutto perché si dovrà procedere ad un confronto e dunque si dovranno mettere in comune con questi una serie di informazioni preziose che vanno affidate a soggetti di cui si goda la necessaria stima (questa stima deve essere però reciproca!). 

In secondo luogo essi devono essere in grado di svolgere una funzione di stimolo per l'organizzazione "committente". Devono dunque essere dei "leader" in qualche aspetto che merita di essere appreso.

I risultati ottenuti nella stragrande maggioranza dei casi non possono essere applicati pedestremente ma necessitano di analisi e di una pianificazione per inserirli efficacemente all'interno dei processi aziendali e delle routine organizzative ormai consolidate. Questo consente di stabilire con maggiore precisione i tempi e le modalità con cui realizzare il cambiamento.

Infine è necessario stabilire un termine entro il quale procedere ad un nuovo benchmarking con cui verificare la bontà del cambiamento e del miglioramento (oltre che la sua efficacia nel tempo). 

Tenendo conto che le organizzazioni sono soggette ad evoluzione, l'implementazione del benchmarking è una modalità per migliorare le performance e dar vita ad un apprendimento continuo proprio della learning organization.

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